通信专业认知实训:个人主义对企业的影响？

　　在经济上，个人主义主张每个人都应该被允许作出他自己的经济决定，而反对由国家或社会共同体加以干涉。同时个人主义也支持个人拥有财产的自由，反对由国家或群体加以安排。这样的经济制度通常被称为“自由放任”或“资本主义”。
　　而现代资本主义的批评者则主张资本主义并非根基于个人之上，而是根基于公司和制度之上，而个人所扮演的角色主要是由这些制度所决定的。不过，与其他各种形式的政治集体主义相较，资本主义通常被认为是个人主义的制度，因为参与这样的制度是出于自愿和个人选择的。然而，资本主义也确实能在一些集体主义的社会运行，唯一的差别只在于：这是出自于个人的需求还是团体的需求。
　　个人主义是一种道德的、政治的、和社会的哲学，认为个人利益应是决定行为的最主要因素，强调个人的自由和个人权利的重要性，以及“自我独立的美德”、“个人独立”。个人主义反抗权威以及所有试图控制个人的行动—尤其是那些由国家或社会施加的强迫力量上。因此个人主义直接反抗将个人地位置于社会或共同体之下的集体主义。个人主义经常被人与利己主义相混淆，但事实上个人主义与利己主义是不相同的，而个人主义也是古典自由主义的构成要素。

　　一、 权力与制度的博弈

　　在中国资本权力的绝对化几乎是所有企业通病。老板靠他的智慧和魄力建立了公司，并是财富所有者，员工对老板的敬畏和情感上的依附是十分正常的现象，老板自然成了企业“教父”。这种“一人独大”的情况，有其深刻的文化渊源。一是君臣父子的封建伦理价值观在改革开放的今天，在官场，在社会的各个领域仍然是一切伦理关系的核心价值，这种伦理价值在以往多次的变革中最少被触动，它在中国政党中起统一意志的作用，它在社会环境中代替法律起到和谐人际关系的作用。因而中国人缺乏对法律的情感，缺乏对法律的敬畏，缺乏对法律的归宿感。因而中国人讲关系，讲权力，将自身的安全感建立在人际关系和权力的依附上。因而中国的法制很难在阳光下评价，法律也是讲关系的。也因此中国企业家不当教父都难！你的员工会把你推上去，以依附于你，你自己权力欲望也使你欲罢而不能。二是个人主义的财富观在潜意识中对普遍的人性不信任造成的。民营企业家用人又不信任人，放权又抓权，留不住真正的人才，往往用得是一些听话依附性强的庸才，突破不了发展的瓶颈。

　　中国政治权力靠制度平衡，中国才能少走弯路。中国的民企靠制度建设，靠权力的多元化才能成熟起来。“一人独大”是民企还没长大的表现。

　　小企业靠权力，中型企业以权力为主制度为辅，企业做大没有制度却是根本不可能的。杰克 韦尔奇说：“当企业只有十个人时，你必须走在最前面，当企业有一百人时，你必须走在中间，当企业有一千人时，你只要走在后面。”也就是说当企业做大时，企业家只要在后面观察制度有那些还不完善，及时加以修正就行了。

　　微软副总裁李开复评价微软时说；“我觉得一个公司的成功相当大的程度是取决于一个制度。其实微软公司应该说过去的发展是靠制度，而不能说是魅力……”微软公司尚且如此认识，我们中国的企业家把权力于凌驾制度以上的行为难道还不能自惭吗？

　　世界上绝大多数长盛不衰的企业到了海尔、长虹这个年龄，公司的领袖做得最多的是创造一个能自行进化和变革的组织，制定坚强的组织机制。虽然有时这些领袖还会参与一些决策，但他们更多的是把机会留给手下。在中国，企业家大权独揽、折戟沉沙，太多了。如果现在这些公司领袖不能走出满是鲜花喝彩和个人荣耀的陷阱，那么遭遇沈阳飞龙、中山爱多和珠海巨人的结局则只是时间问题。

　　企业制度建设首先是企业家要将手中的绝对权力进行分置。企业发展到一定阶段，民营老板都会做着这方面的努力，但总走不出对自己人性的超越，总有难以破除的山大王情结在作祟。制度是老板建立的，破坏制度，把制度当摆设也首先是老板。企业问题一大堆，怪谁呢？问题在个人主义的财富观，问题在个人主义的权力观。

　　权利与制度的博弈，也许是一个十分漫长的过程。这个过程首先要打破传统的价值链，还必须有全社会的变革，但主要是民营经济要走在前面。最活越的经济成分必然是变革的先驱。否则，本文的论述会变得毫无意义。

　　二、 领军企业成功的启示

　　当年TCL总裁李东生容许万明坚的独立，柳传志的分槽喂马，王石的禅让，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞越，更是一种对于人性的超越而非驯从。民企只有完成人性的超越和企业制度的双重转变，才能真正走向强大。

　　本人曾怀着非常敬佩的心情聆听DA集团懂事长股权分置的决心和胸襟。当时企业才刚起步，已有两千多万的年利润，股改时，周围的人都不理解，而企业的员工却是另外一种心态，怕入股。DA董事长在企业内部强势推行，他一方面让员工清楚企业的大好形势，他主动分股的意义，另一方面，仅仅让员工出百分之三十的钱，到年底从分红中还本付息，最后是他的强势领导，要么认同相信公司，要么请走人！结果当年分红每股达到近一元，员工不仅还清了董事长垫付的股金，还多出了少量的红利可以拿回家。第二年企业分红又上了一个台阶，员工收入倍增，群情激昂，企业高度团结。如今他已辞去该企业的董事长的职务，完全交给家族以外的人按制度去管理，企业长期保持了高速的增长，年利润达到数亿元并成功上市。

　　分析这个案例可以给我们多种启迪：企业家个人的成功是渺小的，只有让所有的员工都分享到企业的成功，企业才能有今天；其次，在创业的初期，DA集团的董事长就有超出常人的胸襟，就有多数人无法企及的思想境界。假如他患得患失自己的财富，也许就不会有今天的DA；第三，假如他缺乏对员工的关怀和尊重，就无法招揽和凝聚优秀的人才；第四，正因为他有超出常人胸襟，所以表现出极强的学习力；第五，一丝不苟的制度建设也是他和企业成功的重要原因。

　　除此以外，我们还看到在一个新旧交替的时代，总有一些领军人物走在最前面，为人们扫除前进中的思想文化方面的认知障碍，并成为后人的楷模和标竿。这些领军人物几乎没有年龄的差异，有的年近花甲依然拥有蓬勃的学习动力和庞大基业，有的十分年轻就创出骄人的业绩。

　　然而，还不能说在他们身上已看不到陈规陋习，封建的伦理道德依然会从他们的强势文化特征中明显地表现出来。DA董事长对事物判断不容置疑的口吻，依然让人产生某些忧虑和深思，寻遍中国大企业的老总无一不表现出家长式的作风。美国微软的成功首先得益于盖次的高度民主的风格。微软的高层经常发生争执，他的高级助手可以直截了当地说：盖茨，你错了！盖茨当然会坚持自己的观点，但证明是自己错了，他会非常平常地说：哦，是我错了！这就是世界首富的盖茨！我们有多少企业家能做到？在中国的文化中几乎不可能。这不能不说是一种悲哀。仅管中国已拥有一大批成功的企业家，但是要走的路还很长很长。戴尔公司可以在短短的几年发展成千亿产值的超大型公司，这在中国的土壤环境里可能吗？是什么阻碍中国企业高速发展？是沉重的封建伦理道德价值链束缚着我们。

　　三、 老板个性化的制度经得起时间的考验吗

　　中国民企的制度五花八门，随意性很大。制度的形态完全取决于老板的行事风格，文化形态和思想境界。换句话说，有什么样的老板就有什么样的制度。在中国，相当多企业的原始积累并非靠经营管理得到的，老板的个人机遇和社会关系起关键作用。重关系而不重制度建设是大多中小企业的通病。企业发展到一定程度，老板们虽然都会懂得制度的重要性，但这并妨碍他用个人意志和以往成功的经验去规定一种个性化的东西。许多成功的企业家始终把思维的重心放在寻找社会机遇和挖掘社会关系上，原始的成功模式长期地左右企业家的经营管理行为。还有的企业面临发展的瓶颈，也懂得塑造核心竞争力，努力完善制度的缺陷，但盲目而无目标，离不开老板个人情感好恶的影响，受到老板个人认知水平的局限，因而长期徘徊在企业内耗和低水平的运转中。

　　中国民企的制度搀杂太多人为的因素，老板个人强势的领导作用，往往淡化制度的效力。而且，因为缺乏制度规则的约束，一般的民营企业往往忙于应付突发事件，花巨大的精力和成本去处理已经既成事实的后果，如此恶性循环，进一步挤压了公司游戏规则的生长空间，进一步强化了人治的作用。权力为主制度为辅的企业形态，说明老板本人就缺少对制度的尊重，那么还有谁会去十分关心制度的权威，还会有谁肯花大气力去做建立健全制度的工作。

　　决策机制是制度中一项主要的内容，民营企业家最最缺乏的就是建立一种科学民主的决策机制。也许老板们都懂三个臭皮匠顶一个诸葛亮的道理，然而事实上，在心底却有一种更强烈的个人权威不容侵犯的狭隘心态在占主导地位，老板们更喜欢追求一种挥洒自如的自由境界。由于老板个人主义的强势作用，企业内根本无法容忍不同意见，还有中国陈旧的伦理文化的影响，和老板争执是“犯上”，是不道德的等等，无不助长老板专制的作风。如果不拔除这种文化劣根性，民企的制度化建设很难有长足的进步。当然，企业决策从贤不从众，有时真理并不在多数人手上，但能听到不同的声音，至少可以让企业家更全面更冷静地作出判断。先让高层领导充分地发表意见，先冷静地听，冷静地分析选择别人有益的东西，然后由企业家自己下决心。笔者经历过的华丰集团董事长在决策会议上几乎从不先声夺人，静听别人的意见，确也难能可贵。华丰从小小的建筑队发展成今天十几亿的规模是有其内在的必然性的。

　　老板个性化的制度是老板个人意志的产物，这和追求中国式的管理理念有根本的差异。从理论上分析，企业的生存发展有其一般性的、带规律性的东西。做企业首先应该把握这些共性的东西，在此基础上才有个性的思考与实践。可惜，许多有责任感的企业家本末倒置，陷入困惑的境地而不能自拔。

　　先有民族责任感，再是提高学习力；在教化自己的同时，再教化自己的团队，否则别无它法！当今世界，企业管理的经典唾手可得。惰性损害的不仅是你的智慧，还会直接损害企业的生存力。中国电子100强的华为公司严格按国际惯例管理，宁可“削足适履”也不搞中国特色的自由发挥。华为公司坚定不移地推行和国际管理接轨，实在是实现企业从人治到法治的唯一选择。

　　民企最艰难的是革新企业文化

　　面对日益全球化的中国经济环境，即使是完全本土化的企业家，也应该站在全球化的角度，对多种文化进行评估进行分析，以此来规定经营管理的理念，创建开放的符合时代精神的企业文化。

　　一、 胸怀决定规模、坦诚留住人才

　　企业家的胸怀是绝不应该用常人标准来衡量的。对普通人来说，性格决定其命运，对企业家来说，性格往往决定了他的成败。胸怀是可以从对事业坚忍不拔的奋斗中，特别是失败的痛苦中磨练培养出来的。当然有些企业家受过良好的教育（但并一定是高等学校教育），所谓“胸有诗书气自雄”，胸中包罗万象同样具备了做一个企业家的素质。企业家能不能包容合作者的伤害，能不能听得进下属的不同意见，能不能容忍下属的错误，都将决定企业发展空间的大小。假如打破了个人主义的财富观，打破了个人主义的权威观，企业家就可以无所畏惧，心底无私天地宽，到那时，企业家会发现他打开了一个全新的世界。比尔盖茨打算死后将所有财产捐给社会，他可以让下属大胆地和他争论，所以他赢得属下崇高的敬意，他可以网罗天下最优秀的英才。

　　企业家一定要确保周围有诚实的人时常提醒你的不足。你不是圣人，你尽管很了不起，但总有犯错误的时候。

　　杰克·韦尔奇认为：“在企业中，总有一些员工，最先发现企业最佳的经营思路，最先发现企业的危机，关键是要找出他们来。”所以那些优秀的西方企业，一般员工都有参与民主管理的意识。但在中国无论是海尔、联想、还是华为，没有听说有从一般员工中去发现总结企业的危机意识，都是老板聪明的头脑在思考企业的一切。事实上员工在企业的第一线，对存在的问题，处理的对策有更简捷的思路。

　　老板管理属下，第一是要公正。公正必须透明，坦诚，特别是对高级员工，没有不能放到桌面上说清楚的问题。

　　中国的文化是讲含蓄的，追求人的心性，至善和感悟的境界。也许是受这些文化的熏陶太久，有相当多的老板喜欢用脸色代替沟通，用深沉代替指令，无端地让属下揣测，那种冷漠的距离感会严重地伤害人的自尊，使多少优秀的员工自卑而心灰意冷，最终弃公司而去，并且往往是一些有激情有作为有明确价值追求的优秀人才因此流失。除了胸怀还要坦诚！否则这样的企业家身边永远集聚不了高素质的人才，永远是孤家寡人一个，哪怕他有通天彻地的个人才干，没有相当的人才辅佐，想做大做强企业都是枉然的。

　　美国高盛总裁约翰 桑顿为推动中国企业家的全球领导力而放弃千万美元年薪到清华大学讲学时说：“在美国，我觉得看一个领导有没有能力，一个特点就是看他能不能请到最好的员工。”维护员工的尊严在大多数时候比维护老板自己的尊严要重要的多。留住人才，给他们尊严和发展的空间，这关系到你的成败！

　　二、铲除官场文化在企业内滋生的土壤

　　欧洲商学院在分析中国经济环境时总结出，在中国“有关系，没关系；没关系，有关系。”这形象地概括了我们“关系文化”的特征，是中国社会环境人际关系的潜规则。我们姑且不说它在政治文化中的丑恶一面，但对企业的影响我们却绝不能低估。

　　在企业内部讲关系，必然有派系，有派系肯定有争权夺利的内耗。由于中国本身封建伦理观念的作用，企业内的员工也同样会有寻求依附权势的行为，否则似乎就有无法安身立命的恐惧。员工讲关系就会扭曲公司的制度，使各种规则在执行中发生严重变形。讲关系就得讲人情，讲人情就会破坏原则，这是中国企业制度建设之所以十分困难的主要原因。一是唯上不唯实，生怕得罪上司，更怕得罪老板。往往是一只眼睛盯着老板的脸色，一只眼睛盯着工作；二是故意制造事端，既可获得老板的赏识又可排斥异己；三是元老派和新秀派的明争暗斗。

　　很多企业不是战略原因死的，也不是战略没有需求了，也不是企业真的没钱了，而是让自己给折腾死的，企业成了内部权力斗争的牺牲品。创业型企业的副总往往会成为内部权力斗争的始作俑者与核心人物，如果没有这些恶性的权力斗争，中国还能有更多的海尔、联想、华为。很多企业就是内部总打仗，把企业搞垮了。

　　问题仍然在老板身上。老板默认企业内盛行对人负责的文化，注重人际关系、太重面子，人情成为处理所有事情的中心，以称兄道弟为情感特征，把自己放在山大王的位子上。当然这些问题并不一定会集中表现在所有的企业家身上，老扳也是在新旧文化的博弈中时而清醒时而糊涂而已。

　　驾驭人才不是靠个人的感情，是靠共同的价值观和对事业目标的高度认同感。

　　三、让员工忠诚于企业文化而非忠诚于自己

　　忠诚的概念在中国古代是等级制的重要价值观，是建立在对上、对权势的遵从为基础的道德约束。而今，中国已经进入从政治文化为中轴转化为制度文化为中轴的新时期，一切都必须从法理的观念基础为出发点，忠诚的概念应进化到对法律的敬畏、尊重和情感的归宿上。

　　企业家希望自己身边围绕着尽可能多的追随者，和他一起打拼天下，他会像兄弟一样对待他们，可是很少有这样的企业走到头的，绝大多数是中途不欢而散。人心不古啊！企业家哀叹。可是为什么要人心作古呢？市场经济的原则就是讲平等，并靠法律规则来保证它的平等权利，从根本上来讲，企业家群体对市场经济的规则还缺乏深刻的理解，所有的困惑都来自于此。不仅是在企业，目前全社会都没有相配套的理论界定。

　　企业管理中往往混淆制度文化和忠诚的概念，对企业的忠诚应该体现在对共同创建的企业文化和价值观的忠诚，而不能物化到具体的人，物化到老板个人身上。员工和老板的关系是平等基础上的友谊，这是在法理框架内的一种情感价值，使人性应有的内容，和建立在人身依附关系上的忠诚有本质的区别。

　　可惜大多数企业家都在犯着用样的错误！不是靠制度的力量去规定员工的行为，而是靠情感的力量去影响员工的作为。并且我恩赐于你，就看你能不能对我忠诚的心态，对公司的文化会产生极大的负面影响。因为企业中不良的政治行为因老板而盛行，人人争宠，一人得宠便有人嫉恨，在老板面前说三道四，老板于是疑心重重，于是使脸色，甚至恶语相向。这样的企业迟早会出问题，许多企业之所以不长命，都是文化上首先出了问题。

　　把封建的伦理关系扫除出企业的大门！企业是单纯的，是建立在包括老板在内都必须严格遵守的游戏规则基础上的团队。用制度规则去统一所有员工的遗志，用友谊和关怀去温暖每一个员工的心扉。

　　切实用法理去界定老板与经理、公司与员工的关系，应该建立一种技术的人际关系。这种关系是建立在共同对企业游戏规则的敬畏尊重和无条件的执行基础之上的，除此以外企业内部无法建立人际互信的关系。

　　老板和经理的关系事先就要有责、权、利方面的约定，有事后考核评价的技术条款。经理对企业和老板的选择认同应建立在三个基础上：思想基础、物质基础和行为基础。思想基础是在彼此认同价值观的前提下，寻求企业文化和理念的一致性。物质基础则是在责、权、力风险统一的前提下，寻求利益的一致性。而行为基础是在摆正位置、做好角色互换的前提下，首先要做好一个执行者，其次才是一个决策者。

　　员工也应打破封建的依附于老板的观念，追求独立自主的价值理念。而老板也应给员工以尊严，以平等、博爱的心态对待员工，给员工发展的空间，更重要的是在员工能力提高后，给与相等的报酬。