新狩猎风格 勇气:保护公物的调查报告

管理是企业发展的基础，但中国的企业，特别是计划经济成就下的国营企业，几乎都存在着内部管理机制落后的情况，并因此造成企业在市场经济中竞争力低下、甚至缺乏竞争力的状况。为此，深化内部改革、转换内部机制，建立起现代化的企业管理机制一直是国企改革的重中之重。

　　广州市文物总店是一个具有文物保护与文物艺术品经营双重任务的自收自支的文化经营单位，自1999年起，为建立精简高效的人员队伍与管理机制，使企业具有参与市场竞争并在竞争中发展的能力，广州市文物总店进行了一系列的内部机制改革。改革着重于人事制度的改革、分配制度的改革等两大方面，先后出台与实施了《机构改革人员整编暂行方案》《实行独立核算及奖金分配草案》《医疗费记帐单管理试行办法》《各工作岗位竞聘条件与办法》《岗位工资及个人奖金分配试行方案》五大具体改革举措，在总店本部率先实行了定员定编、竞争上岗、岗位工资以及成本核算和按利提奖。同时，配合改革的开展，对企业内部职能机构、经营布局、商品结构及库存资料、专业人员、场地等各种资源进行了整合。

　　通过三年改革，广州市文物总店的员工队伍得到精简，企业各种资源得到有效发挥，新的人事、分配奖励机制在激发员工的潜能、调动员工的积极性方面起到立竿见影的作用，企业收入、利润、职工收入等重要指标连续三年呈现稳步增长的良好态势，属下的三个股份制子公司在为总店本部分流人员、减轻费用负担上发挥了很大的作用，其中的广州博雅艺术有限公司、广州市艺术品（公物）拍卖有限公司结束了几年的亏损状况，从2000年的减亏，至2001年实现扭亏，有望成为总店业务发展的新增长点，整个总店初步形成了现代企业的管理模式，为企业最终向现代企业的成功转型并稳步发展迈出了扎实的第一步。

　　一、改革的背景

　　广州市文物总店成立于1960年，在老一辈干部、职工的艰苦创业下，广州市文物店不断发展壮大，在上个世纪的八十年代后期进入了一个发展高峰，经营规模、文物库存量、经营效益、专业技术力量均居国内同行的前矛，是全国四大文物店之一。但是，进入二十世纪九十年代初，广州市文物店也与其他文物店一样面临外忧内困：一方面，日趋活跃与公开化的个体文物商贩打破了国营文物店垄断文物市场的局面，成为了文物店的主要竞争对手，其灵活的经营手法及较低的经营成本是国营文物店所无法比拟的；而另方面，国营文物店却逐渐丧失了国家的政策保护，文物销售受到种种限制，计划经济下形成的旧体制又使文物店的运营发生故障，文物收购也就缺乏资金，文物店因为购销两难陷入困境。97亚洲金融风暴后，随着经济的疲软、艺术品市场的不振，国营文物店更是雪上加霜，许多文物店深深陷入困境之中，或是转营，或是给博物馆兼并丧失了原来的功能，或是面临解体，广州市文物总店的经营也是持续低走，销售主业连续几年亏损，到1998年创下了历史新低，仅靠出租物业勉强维持，文物店前境堪忧。

　　二、 改革的思路与进程

　　1999年，广州市文物总店领导班子经过了大量的调查研究后认为，陈旧的体制是阻碍文物店生存与发展的根本原因，其主要表现是人员配置、管理模式不能适应企业发展的需要，机构设置不合理、人员臃肿、“大锅饭”现象使企业缺乏活力，人力资源结构单一且老化。所以，要摆脱困境、持续发展首先必须就要练好内功。为此，制定了从人事、分配制度改革出发进行企业内部机制的改革，使企业向精简高效的机制转换的改革思路，并在这三年中分三步实施：

　　第一步（1999年）， 制定并在总店本部开始实施了《机构改革人员整编暂行方案》《实行独立核算及奖金分配草案》：内部机构上，撤消了业务部；人员配置上，按照因事设岗、合理分配的原则对内部机构及人员进行了定员定编，并本着“分流人员为主，内退为辅，少量社会安置”原则解决超编人员，使在职人员由原来的115人精简到85人；分配上，确定了各经营业务部门分别作为独立考核单位实行成本核算、按纯利提奖的办法，以提高员工的成本意识，真正体现“多劳多得、优劳优得”。

　　第二步（2000年），一方面在粤雅堂、博古斋两个经营部门率先试行独立核算，使竞争、激励机制初具雏形。另方面，继续深化人事制度的改革，改革干部聘用方法，在聘用新一届中层干部时，粤雅堂、博古斋两个副经理职位实行公开竞聘，在干部录用中引入竞争机制。再方面，推行医疗改革，实行《广州市文物总店医疗费记帐单管理试行办法》，在保证职工住院医疗费的基础上，按照不同的年龄段，对职工的门诊医疗费实行限额管理。

　　第三步（2001年），人事、分配改革继续向纵深方向推行：制定《广州市文物总店各工作岗位竞聘条件与办法》，在总店本部中层正职以下推行竞聘上岗；根据2000年实施情况，进一步修订并完善《门市实行独立核算及奖金分配试行方案》，并将实施范围扩大到拓展部，至此，总店本部三个经营部门均实行了独立核算；取消事业单位工资制度，实施《广州市文物总店岗位工资及个人奖金分配试行方案》，人员收入由个人岗位、部门效益决定，初步建立起一套适应企业管理需求、能有效促进销售额增长的激励制度。

　　三、 改革的成效与体会

　　在三年的改革历程里，广州市文物总店采取的是“先易后难，小跑快步，稳步推进”的改革策略。首先出台机构人员整编、独立核算两大方案，让大家清楚改革后新的管理理念与方式，用硬的制度迫使大家观念转变。随后，配合工作的开展，每年又围绕着这两大方案推出细分下的新方案，使改革逐年逐步逐层深化，员工的观念也是从当初的被动转变逐渐适应最后过渡到自然转变。其次，在方案实施过程中，改革的力度是先弱后大、改革的范围是先点到面，如人员整编，先从普通人员、临时工到部分管理人员再到总店本部全员，独立核算也一样，从两个部门到全部三个部门。使到整个改革工作开展的比较顺利，从而也初步实现了三个工作目标：

　　1、 初步实现了对人力资源、场地资源、业务资源的优化整合。

　　人力资源的优化整合，使现职人员数由1999年的115 精简到2001年的 85。同时，5名青年干部得到提拔，中层管理结构趋向年轻化；新招收录用了4名营销、财务专业的本科毕业生，提高人员的文化层次，文物鉴定、营销、投资、财务管理等各种专业人才兼具，人才结构搭配趋向合理化、市场化。

　　场地资源（包括总店本部、博雅、拍卖公司的库房用地与经营用地）的优化整合，有利于人、财、货、物的综合使用与配置，有利于节约费用，有利于企业的创收：1999年将原先分址经营的博古斋、粤雅堂迁移到一起，让粤雅堂、博古斋、博雅公司集中在文化大楼，作为一个从事文物艺术品、文化用品的综合性经营整体面向社会、面向顾客，从而提高企业的影响力。调整后整个商场的客流量明显增多，业务得到提升，调整后的全店月增收入达20多万元。而博古斋迁移后腾出的其中一层场地，因出租给银行每月又为总店带来近10万元的收入。2000年，结束了沙河文物仓的租期，将该仓库的商品调整回文德路仓、南博仓，每年节省了近十万元的租金。2001年，缩减了发展前景不大的旧工艺项目的经营场地，调整出约200平方米的商场与生产商合作，开发景德镇工艺美术陶瓷精品新项目。对空置的文物大楼二楼进行重新装修，为重组后的拍卖公司提供了一个艺术品部分的办公、拍品展示、拍卖的专用场地。

　　文物鉴定评估、文物鉴定培训等业务的开展使企业潜在业务资源得到更有效发挥并创造效益。利用文物店所具有较高的社会影响力、雄厚的专业技术力量、丰富的店藏文物真品，1999年起开展了文物评估鉴定业务，为私人、资产评估公司等提供文物咨询、鉴定、评估服务；2000年起，与广州市文化局培训中心、广州博物馆、广州中国陶瓷研究会联合主办以实物教学、专家授课为主要特色的文物鉴定学习班，到2001年底，共举办了5期古陶瓷学习班、1期书画学习班、1期古陶瓷实物观赏学习班；利用四十周年店庆之机，精选出299件店藏文物精品出版了《广州市文物总店藏品集》，并积极利用面向社会的各类展览，如《广州市文物保护五年成果展》向大众推介藏品、推广企业。以上种种措施，一方面是拓展新的业务渠道，另方面也是更主要的是，充分利用了本店的各种软、硬业务资源去引导文物艺术品爱好者的正确消费，最终达到培植客源提高企业及自身专业人员的社会知名度目的，从而逐步树立起文物店在全省文物艺术品市场上的主导地位。

　　2、在中层一级部门中初步实现了工作计划目标化、考核工作量化的现代管理模式。现代企业管理中对单位部门、员工个人的考核，最重要的其中一种办法就是量化考核，也就是用数字去考核。为此，在三年的改革中，文物总店也一直向员工灌输这样一种用硬数据去量化考核取代过往的那种优、称职、基本称职的软性考核。这种管理模式首先应用于部门考核中，经营部门通过业务收入、利润、费用支出、商品进销比例的合理性、资金的周转等方面去考核，仓管、行政管理部门则通过给它们下达每一具体时段的任务表与时间表去考核。这种模式，由于都是通过数字、时间等硬数据去管理，减少了个人感情色彩，所以比较科学。而且在这种模式下，店领导越来越趋向于不问过程只问结果的管理方法，所以各部门、各中层管理人员自我发挥的空间比较大，一方面能真真正正调动起大家的主观能动性，另一方面也把店领导从琐碎的具体管理工作中解脱出来，把更多的精力投放到经营决策等大事中去。下一步，我们将把这种管理模式逐步推广到小部门、主管直至每一个员工。

　　3、初步建立起一套良性竞争的激励机制。各经营部门独立核算、按纯利提奖，增强了全员的成本意识，部门与部门之间效益的差别又提高了部门间的竞争意识；岗位工资、奖金制，完全突破了事业单位国家干部身份、等级工资制，使分配由人员等级资格决定向岗位、效益决定转变；竞聘上岗，使管理者与被管理者之间、在岗者与待岗者之间的“位移”有了可能。新机制无形中为广大员工增加了上岗的压力，谁的观念不转变，谁不接受挑战，谁工作不出色，谁就会被淘汰，从而为大家带来了继续学习和在工作中努力做出成绩的动力，为企业带来活力。新机制实施以来，员工的工作态度、学习积极性、团结协作都发生了可喜的转变，可以说新机制是企业调动员工工作积极性的最好良方。

　　三年的改革实践证明，广州市文物总店探索的改革之路是正确的：改革，令企业经营业务大幅度增长、为企业带来了生机，令大多数员工的收入有了一定比例的增长、尝到了改革的甜头，更令绝大多数员工转变了陈旧的思想观念。

　　自市场经济这只上帝无形之手搅拌中国的上空，其适者生存、优胜劣汰的市场游戏规则，逼迫着中国企业不断地以变应变，人员的观念、管理的机制、经营的理念、产品的结构，从内到外都要按照市场规律去转变，其中最重要的是要转变陈旧的内部管理机制。而企业管理的本质是对人的管理，只有引导员工树立起与时俱进的新观念，建立起责权分明、优胜劣汰、科学管理的管理机制，企业才能得以良性运转并产生强大的竞争力，才能在市场经济中占一席之

你出100人民币也许有人会写
找枪手也要等价交换才行