儿童医院心里门诊:新华书店的前景问题!!!!重金寻答案!!!!!

您好，鄙人从前也是新华书店的职员，青岛新华书店集团。
我在新华书店做了4年，基本上所有的岗位都做过，对集团整体运作也知道一些。

新华书店的管理部门是国家出版总署。

各地级市的新华书店一般由本行政区的出版局管理，市宣省、直辖市的新华书店一般也会有一定的指导权利。

新华书店正在逐步改组，由事业单位改变为国有企业由国有企业改变为集体企业，或者说以后会改为有限责任公司或者股份有限公司，在这个改革的时代一切都有可能。

现在出版社的终端销售由新华书店专营改为新华书店、企业、个人多种经营形式。

现在的出版社在被迫关门的同时也在不断的整合与重组。

新华书店和其它国有行业一样，老员工退养、新员工下岗都在不断出现。

这个世界上任何事情都有可能，我五年前就从新华书店辞职了，而当时我的行政级别是比较高的，工资待遇也不错，人际关系也很好。

国有企业，弊端太多，要想发展，出来看看！

我有很多精通业务的同事也都辞职了，在青岛，私营书店如雨后春笋，很多很多，而新华书店的市场份额也被瓜分了很多。

渴望稳定的同事很多都留下了，五年前什么样子，现在还是什么样子，我和他们已经没有共同语言，他们已经快被时代淘汰了。人一定要靠自己！

看她喜欢什么？喜欢学什么？学什么都好说关键要有学习的动力。
您的女朋友很幸运找到您这样的男朋友。

社会在变革，人是社会的组成部分，站稳了，走自己的路。

现在书店太多了,新华书店肯定受冲击,但是我看前景可以:看新华渠道如何再造

“六只手”推动改革

取消图书发行业市场准入，打破教材发行政策性垄断，是市场经济发展的要求。

动因

当前，推动新华书店深化改革的原因是多方面的，既有内在需求，也有外力推动。总体来看，外力大于内力，被动多于主动。政府、产业发展、市场、“入世”、科技进步、企业自身内在需求“六只手”共同推动了现阶段新华书店系统的改革和发展。

维护国家文化安全的需要

出版物既有一般商品属性，又有意识形态属性。所以国家非常重视这一块。我国“入世”以后，按照承诺对外放开出版物分销市场，大量外资将进入我国书业。为保证政治安全、意识形态安全和文化安全，中央必然要求新华书店成立“国家队”，实施改革做大做强，通过占领市场来坚守宣传阵地。新华书店现阶段的改革，很大一部分原因就是这种政治需要。党的十六大以后，中央成立了文化体制改革领导机构，自2001年开始，中宣部、新闻出版总署先后召开多次全国性会议，专题研究部署新华书店改革工作。中央有关部门接连出台了一系列指导性文件。最近国务院又出台了《关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，明确规定国有发行企业改革必须由国有资本控股51％以上。这些都反映了国家对文化安全的重视和强化，以及加快新华书店改革步伐的紧迫性。

民族文化产业发展的需要

在国内，长期以来文化工作都属于事业性质，广播电视、新闻、出版、发行单位都是事业编制。2002年党的十六大第一次提出文化产业的概念，把文化当成产业来抓，这是非常大的突破。在发达国家，文化产业在国民经济中占了很大的比重，是支柱性产业。像美国，文化产业创造的产值在GDP中达到30％，日本达到18％，韩国也达到13％，而我国的文化产业创造的价值占GDP不到3％。这与中国这么大的市场规模和市场潜力完全不相符。根据中央的要求和部署，出版发行业成为我国文化体制改革率先突破的领域。作为出版产业链中最末端的环节和市场竞争的直接参与者，发行业成为出版发行体制改革的切入点和突破口，是改革的最前沿。中央希望通过发行环节的改革突破，来带动和推进整个出版发行产业链的变革，打造比较强势的民族文化产业。

市场经济发展的要求

市场经济最基本的特征和要求，就是市场竞争的公开、公平和公正。图书发行业尤其是教材发行在长期计划经济中具有较强的垄断性，因此，打破“文化闭关”，取消图书发行业市场准入，打破教材发行政策性垄断，消除所谓的“暴利”，成为市场经济不断发展的必然要求。近几年，社会舆论在这方面的呼声越来越高，起到了推波助澜的作用。国家对一般书市场实行了对内对外开放，到2006年取消外资在发行领域的一切限制；对教材发行采取了招标和政府采购?在2002年对安徽、福建、重庆三省市实行招标试点基础上，从今年起扩大到陕西、山东、浙江等11个省区；在中小学实行“一费制”，使教辅发行完全市场化运作。

“入世”的推动

对出版发行业来讲，“入世”是推动改革的最直接的因素，是机遇，也是挑战。一方面，根据“入世”的承诺，我国必须在规定的时间内对外放开发行市场，这就要求国内发行业在较短的保护期内尽可能快地完成自身的改革，以一个较高的市场平台和实力平台，与世界接轨，与国际对手竞争。另一方面，国外先进的产业理念、发展模式、管理经验，对国内发行业的改革发展产生了直接影响和带动作用，大大开阔了国内发行产业发展的视野，为我们的改革实践提供了现实的样本和模式，推动国内发行业走上国际化、市场化、产业化的路子。

科技发展的推动

高科技尤其是信息技术和工具的迅猛发展，给整个社会带来革命性的变化，也为国内发行业在短时间内实现跨越式发展提供了可能和技术支撑。新华书店完全可运用高科技手段、先进技术和工具，把传统经营方式改造成现代经营方式，实现企业从量变到质变的跨越。

自身生存发展的需要

国内改革开放到现在，已经有27年的时间。出版发行体制改革和相关联的教育体制改革已经进入到纵深阶段。新华书店垄断经营的局面早已成为历史。国家对新华书店的扶持政策已经逐渐变成行业政策，不再是过去单纯的企业政策。国内书业市场已经基本成形，并且越来越规范，竞争越来越激烈。目前国内发行业市场的总体状况是“七分天下”，新华书店、民营、外资、业外资本、出版社自办发行、系统发行及非法经营七种力量共同参与市场分配，新华书店的既有份额和利润不断受到挤压。现在全国民营书店有七万多家，在数量上已经超过了新华书店。从销售码洋上看，除去教材，民营书店的销售码洋基本占据了全国图书销售码洋的“半壁江山”。当然，具体到每一个民营书店来说，实力和规模仍然完全不能和新华书店相比，现在做得最好的民营书店年销售也不过几个亿，各省新华书店每年销售都得几十亿以上。山东2004年销售码洋就接近56亿，今年可望达到60亿。但“入世”以后，新华书店最强劲的对手，不仅仅是发展迅速的民营书店，还包括拥有庞大资本实力、先进管理模式和丰富国际市场竞争经验的境外资本。德国贝塔斯曼集团一年的销售总额在200亿欧元左右，相当于人民币2000亿，基本是国内图书年销售总额的两倍左右。所以说新华书店与外资根本不是一个重量级。用一个形象的说法就是，外国人是开着奔驰，新华书店驾着马车。反观新华书店自身，过去躺在教材上吃饭，主要利润来自教材教辅，现在教材发行实行招标、教辅发行市场化，原有的以教材为利润源的赢利模式被打破，15万人的吃饭成为问题。如果除去教材，新华书店人均销售20万元是贫困，30万元基本能生存，要达到目前新华书店系统职工的收入水平，必须人均销售在40万元以上。再加上自身长期在计划经济体制下形成的诸多弊端和问题，可以说，新华书店现在是前有狼，后有虎，自身有不足，生存发展的压力越来越大，加快改革已经成为最现实的问题。

改企转制 股份上市

实施股份制改造，实现政企分开和投资主体多元化，建立“三会一层”法人治理结构。

思路

从2000年以来，围绕新华书店的改革，政府、理论界和新华书店自身做了大量的调查研究、理论探讨和实践摸索。经过两年多的调研和准备，2002年7月底，总署在同一天连续下发两个文件，一个是《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》，一个是《关于推进和规范出版物发行连锁经营的若干意见》，“两文”的下发标志着国家对新华书店改革的思路逐步明晰，有了一个基本的框架。2003年6月，中央召开文化体制改革试点工作会议，出台了《关于文化体制改革试点工作的意见》，确定了在新华发行集团、四川、江苏、浙江、福建、辽宁新华发行集团六个单位，以及上海、北京、沈阳三个地区进行改革试点。经过一年多的试点总结，2005年初，国家主管部门把新华书店体制改革的总体路子定为：改企转制，股份上市。在连锁经营方面，确立了把物流配送建设和信息网络建设作为连锁经营的突破口，表明中央对新华书店的改革方向已经确定，思路已经基本明确。

从政府层面来讲，新华书店改革的方向是在全国构建统一开放、竞争有序的图书流通大市场，建设有活力、有实力、有竞争力的新型市场主体，做大做强民族发行产业，维护国家文化和意识形态安全。

从企业自身角度看，就是要按现代企业制度要求，建立法人治理结构，塑造自主经营、自我发展、自我约束的市场主体，构建市场经济条件下的新型赢利模式，实现提升企业核心竞争力、提升企业价值的目标，满足市场竞争的要求和生存发展的要求。

新华书店的改革思路，主要包括四个方面的内容：

通过实施股份制改造，创新体制，明晰产权，实现政企分开和投资主体的多元化，建立“三会一层”法人治理结构，培育跨地区、跨所有制、核心竞争力突出的强势发行集团。

通过实施人财物等管理机制的改革，创新企业内部机制，按照市场化要求建立科学、规范、高效的企业运行机制，降低企业运营成本，激发企业活力。

通过实施连锁经营，创新业态，进行业务流程和分销渠道的再造，优化资源配置和产业结构，搭建立体分销网络，开展集约化、规模化经营，打造市场经济条件下的新型赢利模式。

通过建设信息网络和物流配送体系，创新技术和工具，改造传统产业模式，提升企业运营质量和效率，实现产业升级。

从目前情况看，新华书店改革的具体措施，从大的方面讲，主要是两个方面：一是改制，一是连锁。我国图书产业的发展壮大，必须经过这两个方面的改革。在市场经济条件下，一个产业的发展，资金、技术、政策、人才等各方面缺一不可。我国从1992年开始发行证券，鼓励企业上市融资。十几年来，各行各业上市公司共吸纳社会资金十万亿元，但新闻出版业却刚刚起步。行业资本投入的不足，也是国内出版发行产业发展不快的重要原因。通过股份制改造，吸纳社会资本，可以实现低成本扩张，做大产业规模，同时也可以为企业内部机制的转换提供必要的支持。流通业的发展，讲究“终端控制论”，谁控制了终端，谁就控制了市场。新华书店是一个服务商，自身没有产品，主要资源就是分销网络。但新华书店的网络渠道长期以来都处在一种小型、独立、分散的状态，渠道的流量不足，利用效能很低，得不到应有的规模效益。新华书店要想在新的市场竞争形势下立足和发展，必须改变分销渠道的现状，通过连锁进行渠道资源的整合，把全省新华书店织成一张疏密有致、布局合理、立体高效的大“网”，控制市场终端，抬高市场竞争的门槛，实现分销网络的增值利用，建立市场经济条件下稳定的赢利模式。

按照政治经济学的观点，改制属于生产关系范畴，连锁属于生产力范畴，两者之间存在着相辅相承的内在联系。如果能够综合运用，一个治本，一个治标，就能产生“中西医结合”的疗效，做到标本兼治，把新华书店这个计划性很强的传统企业，改造成以市场为根本导向和价值标准的现代化企业。如果生产关系的改革时机不成熟，深层次体制性矛盾暂时无法解决的话，像授权经营、股份比例等，就要赶紧“绕路走”，在发展生产力上做文章，通过实施连锁经营，提高企业规模和价值。等生产力发展到一定阶段，旧马车换成现代化的奔驰车，就会自动产生调整生产关系的内在要求，这时候改制就水到渠成了。从目前全国新华书店的改革情况看，大致也是按照这样的思路进行的。

改革从三方面突进

授权经营得不到落实，是目前制约新华书店改革的最根本因素。

组建区域强势集团

中央对新华书店改制与连锁经营的思路基本确定后，加大了对改革的推动力度。2002年新闻出版总署在下发“两文”时，就对新华书店股份制改造和连锁经营实施进度和考量标准提出了比较明确的要求。在改制方面，要求新华发行集团、江苏、广东、四川、上海及各省组建的发行集团等第一批股份制改造单位，争取在两年内完成改制，其他新华书店和发行集团，争取用三年左右的时间完成。在连锁经营方面，要求到2005年底，建成覆盖全国的大型连锁经营企业6～8家，具有一定规模的连锁经营企业50家，其中新华书店系统不少于30家，连锁门店达到5000家以上，除去教材之后的年纯销售额不低于销售总额的25％。

三年来，全国新华书店在政府和市场的双重推动下，围绕改制和连锁做了大量工作，取得了较大的进展，为下一步改制和连锁经营的全面推开奠定了基础。全国以区域为中心，形成了几个比较强势的发行集团：西南有四川，东北有辽宁，长江三角洲有浙江、江苏、上海，珠江三角洲有广东、福建，环渤海地区有北京、山东和天津等。这些在市场竞争中通过自身改革逐步做大的发行集团，可能是未来国内书业的重要影响力量。

改 制

实行母子体系，二级法人。目前新华书店的改制工作总体处在改企转制组团阶段。只有个别新华书店进入到股份上市阶段。各省的新华发行集团主要是以省级店为核心，以各市县店为成员单位组建的。管理体制上实行母子体系，二级法人。这也是中央的要求。集团内部的母子公司构架主要有两种情况：一种是纵向的母子公司结构，把原来的省店改造为集团的母公司，把市县店改造为子公司，像浙江、江苏。另一种是横向的母子公司结构，母公司作为控股公司，主要做战略管理和资本经营，各子公司或分公司（事业部）分别在教材、一般书、音像等不同领域进行产业经营，像四川、山东。在这种母子体系下，对教材业务的处理一般都是由母公司独资经营。

不同的资产管理体制决定不同的改制模式。已经组建集团的省级新华书店，根据授权经营的情况，采取了不同的改制模式。四川、云南等获得省政府授权经营并取得投资主体地位的发行集团，母公司普遍整体保留国有独资性质，作为主发起人和控股方，投资设立股份有限公司或有限责任公司。大多数没有获得授权、不具备国有资产投资主体资格的省级发行集团，由原投资主体作为主发起人和控股方，吸纳其他资本，把集团公司改造为股份有限公司或有限责任公司，同时整合全省各市县新华书店的资产和业务，成立集团公司控股下的二级股份公司或有限责任公司，这一模式以辽宁为代表。

连 锁

设计理念注重低成本、实用性。在连锁经营的实施过程中，新华书店根据自身发展状况，把“不求最先进，但求最有效”的设计理念贯穿到整个连锁系统设计和实施的全过程。信息建设方面，大多数是根据实际业务流程，进行自主研发，避免“两张皮”。在物流基础建设规模上，不盲目贪大求全，而是以适度为准，为未来业务量的增加和开展第三方物流留下了余地。在物流配供自动化建设方面，根据国内现状，强调“三化”结合，把工业化时代的流水线、信息化时代的IT技术和农业化时代的劳动力有机结合，“肉包铁”而不是“铁包肉”，该用人的地方还是要用人，因为中国最便宜的还是劳动力成本。

信息网络建设和物流配送建设是切入点和突破口。在连锁经营的业务流程中，商流带动了物流，物流带动了资金流，而信息流则像糖葫芦的杆一样，把商流、物流和资金流贯穿在一起，形成“四流”合一。信息流和物流是“四流”中最重要的部分，支撑起整个连锁流程。各省新华书店在连锁的实施过程中，在这两方面动作最早、用力最大、投入最多。在信息化建设方面，现在做得比较好的有浙江、四川、山东等省。在物流建设方面，各省都构建了大物流布局。浙江新华书店的物流中心7万平方米，江苏8万平方米，辽宁4万平方米，江西4万平方米。山东正在规划建设的物流总部10万平方米。在信息流和物流建设方面的突破，大大推动了新华书店的连锁进程。

统一采购、统一配送和统一结算是重要特征。2005年新闻出版总署对连锁经营提出“六统一”（统一标识、统一进货、统一配送、统一信息、统一服务、统一管理）的要求。大多数新华书店在连锁经营的推进过程中，重点抓了统一采购、统一配送和统一结算，基本取消了基层店的进货权，从根本上规范了整个连锁系统的业务流程秩序，通过“锁书”实现“连店”。

跨省连锁成为趋势。跨省连锁是中央的希望和要求。浙江新华集团从2003年11月开始实施跨省连锁，先后在江苏徐州、上海、深圳等地开了6家店，经营面积三万多平方米。2004年10月份江苏新华集团在浙江义乌成立第一家跨省连锁店。

新华书店连锁开始自建新品牌。有人说，市场经济的初期阶段做生意，中级阶段做企业，第三个阶段做品牌。品牌对一个企业的发展是至关重要的。近几年，新华书店在原有品牌的基础上，开始建立自己的新品牌。四川的新品牌叫新华文轩，浙江的新品牌叫博库书城。之所以会出现这样的情况，主要是有几方面的原因：第一，新华书店虽然是一块金字招牌，但它是一个集体品牌，对各省新华书店来说，没有新华书店品牌自主权，以后还会牵扯到品牌使用费的问题。第二，实施跨省连锁以后，与当地新华书店品牌雷同，不利于品牌识别。此外，近年个别新华书店在经营状况、诚信度等方面出了一些问题，建立新品牌，可以避免受到连带的负面影响。

集团产权关系是决定连锁经营模式选择的主要因素。由于历史的原因，目前各省新华书店在人、财、物、业务管理体制上有很大的不同，有的省店和基层店之间既有业务指导关系，又有行政和产权隶属关系，有的却只有业务关系。省店与基层店关系的不同，导致各省新华书店在选择连锁模式时产生很大的差异。总的来看，全国新华书店大致有三种模式：一种是基层店全部纳入集团连锁，搞直营连锁，以浙江、上海、山东为代表；一种是基层店部分纳入集团连锁，直营连锁和加盟连锁相结合，以四川为代表；一种是基层店不纳入集团连锁，实行自由连锁，以广东、辽宁为代表。

总之，从全国新华书店改革的总体状况看，呈现四个方面的特点：

“摸着石头过河”，各有特点。对新华书店来说，改制和连锁经营是一个全新的事物，在改革的过程中没有任何可以参照的体系。中央定的路子只是一个方向和总体的框架，至于具体的改革实践，各省新华书店只能根据自己的实际情况，“摸着石头过河”，一步步摸索着往前走。所以说，目前各省新华书店的改革各有模式，各有特点，都有一定的普适性。由于新华书店的改革还处在初期阶段，结果还不明朗，所以不能对目前各种改革模式的优劣作简单的判断。

走的是先集约化再市场化的路子。从国际书业的发展历史看，总体上走的是一条先市场化，再集约化的路子，但从新华书店改革的过程看，由于国内书业的一些特殊因素的影响，比如“入世”、新华书店的意识形态属性等，国内书业的改革走的是一条先集约化再市场化的路子。在政府的推动下，各省新华书店纷纷成立发行集团（省级店成立最早的是广东省店，1998年12月，市级店成立最早的是德州市店，1992年12月）。这种行政捏合的方式，虽然不符合市场规律，但在目前国内书业特殊的形势下，这种方式有它的客观必要性，整体上推动了书业的发展。但也要注意的是，这种通过行政手段进行物理整合的改革方式，就像是“麻袋装土豆”，只能在一定时期内存在。从长远发展来看，新华书店必须尽快在物理反应的基础上，实现化学反应，建立以资本为纽带的规范的母子公司体制。

改革实践走得快，理论和政策走得慢。有些新华书店在十几年前就转制了，现在有的已进入股份上市阶段，但目前国内的理论和政策层面还没有达到这个水平，使新华书店在深化改革的过程中遇到了一些深层次体制性问题和关键性制约因素。主要有这样三个方面：一是授权经营得不到落实。除了如云南、四川、安徽、内蒙古等省区实现了授权外，绝大部分省市没有得到授权。这是目前制约新华书店改革的最根本性因素。改革走到今天，这个问题已经绕不开，到了非解决不可的地步，否则改制工作很难有实质性推进。二是改革的政策不配套，执行不到位。这使改革中遇到的很多细节性问题包括人员分流、社保、土地、税收等缺乏政策依据，很难操作。三是改革的局部环境还不够完备。近几年在中央和地方的重视和推动下，文化体制改革的大环境已经具备，但在市场环境、舆论导向、政府职能转变等局部环境上，还存在一些问题，对具体的改革实践有一定的阻力。这些问题，企业本身无法解决，只能依靠政府来解决。

改革存在“两个不均衡”，一个是区域间的改革进程不均衡。有的在改制方面有了进展，有的在连锁方面有了突破，个别省市两个方面都实现了突破，但大部分省市仍然停留在前期调研和方案制定阶段。在改制方面，实现突破的主要是上海和四川，都已经实现了投资主体多元化。上海通过国有股权分流、股份公开招标两步走，把49％的股权转让给上海最大的房地产商绿地集团，成为全国第一家混合所有制的新华集团。目前上海和四川都已进入上市辅导期。很可能在全国新华书店系统率先上市。在连锁经营方面，四川、浙江、江苏、海南等省已完成全省连锁，浙江、江苏已开始跨省连锁。山东目前已完成了80个市县店的连锁，力争今年底基本完成全省连锁。另一个是改制与连锁经营进度不均衡。在改制的过程中，由于配套政策不健全等多种原因，阻力较大，进展缓慢。而连锁经营作为一种商业模式，推进比较顺利，效果也比明显。浙江和四川连锁后，年销售码洋每年平均增长近10％，利润平均增长20％。海南省新华书店各连锁门店2005年第一季度销售同比增长117．8％。刘 强?）

文章来源：中国图书商报

儿童教育的书籍材料以及各年龄学历间的参考教辅书籍总有市场,而且电脑的普及和人们对传统阅读习惯的改变不是一朝一夕的事,现在说电子化阅读还为时过早,并且各地区因经济发达程度不同又各有差异.因此建议在选址上多下工夫,离重点学校近,并发展专业业务员做学校的大批量生意.每年还可搞一些就读书方面的活动推动品牌.
说了这么多希望对你有帮助,作好前期取证准备很重要,定位对了,总有大把的钱挣.

这很难说,大多都会体制改格的,书店好象是上个世纪的事
现在多媒体技术的发展,人们都不用只能从书本上获得知识
就象以前的中国邮政,都采取多种经营来创收,
小地方的书店可能会改革,最好是经营方面的拓展,可能性大
倒闭倒不可能,因为还有一代人对新华书店还有品牌意识
我觉得可能会变成一种合同承包的一种方式,也就是一种私人的
管理模式

新华书店的经营模式没有什么创新，现在我家附近的新华门店都已经以出售教辅书籍为主了，新华书店前景堪忧。劝你的女友尽早转行。