萌系漫画:苏敬轼的个人生平

苏敬轼，男，祖籍山西，出生于台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。曾任百胜全球餐饮集团董事会副主席，中国事业部主席兼首席执行官。
2015年8月18日，百胜集团宣布苏敬轼将退休。

　　苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。

　　自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。

　　AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。

　　“从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。

　　苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。

　　在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。

　　1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
　　以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。

　　如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。

　　“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。

　　苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。

　　“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。

　　苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国。

　　与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。

　　苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。

　　当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。

　　营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。

　　竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。

?本期人物：苏敬轼，53岁，美国沃顿商学院MBA，1989年加入肯德基。1997年，百事可乐公司将所属餐馆业务剥离，成立百胜餐饮集团。1998年至今，他任百胜餐饮集团中国事业部总裁。作为全球最大的餐饮集团，百胜在中国拥有肯德基、必胜客和塔可钟等著名餐饮品牌，连续多年被评为中国餐饮百强之首。其销售额已超过100亿元人民币，同时提供超过十万个工作岗位。
??
?? 中式快餐“东方既白”
??
??2005年4月，一家中式快餐店在徐家汇开张，店名“东方既白”取自苏轼《赤壁赋》中的诗句，店里卖的是包子豆浆和米饭面条，这是百胜在传统中餐领域落下的棋子。
?? 由于中餐菜式的多样性和操作的复杂性，很难进行标准化规模生产，百胜试图破解这道难题。一年前，百胜悄悄在宝山区开设了“东方既白”试验店，潜心研究“中国功夫”。在完成使命后，试验店悄然关闭。
?? 苏敬轼坦言，中餐快餐化非常难，东方既白要拷贝肯德基成熟的营运模式并不难，但要实现像西式快餐一样的供餐速度却并非易事。东方既白强调从点单、收银到取餐的全过程必须在90秒内完成，为了保证速度，甚至牺牲了馄饨等难以在短时间内制作的中餐品种。
?? 东方既白的优势在于他们有一个肯德基、必胜客的供应体系可以依赖。东方既白目前还仅在上海经营，但苏敬轼的眼光已经看到别的城市了。目前中国快餐业的年营业额近2000亿元，年增幅高达20%。其中大约有80%为中式快餐。显然，百胜有意在中国本土燃起一场中式快餐大战的烽火。
?? 肯德基的美国开花中国香
?? 百胜中国从没停止过在中国本土化的努力。1987年，百胜旗下的肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国。虽然菜单上只有炸鸡、土豆泥、菜丝沙拉和小面包四种少得可怜的选择，肯德基的生意却异常火爆。然而苏敬轼知道，吸引人们的是新鲜的西方文化，当新鲜感被时间过滤后，更基础的消费需求终将占据主导地位。
?? 2000年，肯德基开始了对中国人口味的揣摩，一个个富有中国特色的产品被不断推上前台。虽然在全球各地推出适合当地口味的产品是百胜的一贯策略，但从来没有一个区域市场能以这样的速度推陈出新。
?? 2004年，肯德基发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，努力使人相信：肯德基非常在意中国人的健康问题。与此同时，苏敬轼也试图通过制作方法的不断改进，满足美食大国中的消费者日渐挑剔的口味。
?? 也许是中国人偏爱鸡肉的饮食习惯帮了百胜的忙，虽然肯德基在美国排名第七，落后于排名第一的麦当劳，但在中国市场，肯德基却以2倍于麦当劳的连锁店数量，把老对手远远甩在身后。2004年，百胜在中国的盈利占百胜利润总额的15%。
?? 菜单背后的中国化管理
?? 越来越有中国味的菜单背后，是越来越本土化的供应链管理。现在百胜在中国的本地原料采购比例已达90%以上。一方面，百胜通过支持性培训，帮助其遍布中国的本土供应商成长为同行中的佼佼者，同时积极鼓励自己的海外供应伙伴来中国投资建厂；另一方面，它在中国建起了自己庞大的物流配送网络。借助统一采购和配送，百胜得以发挥出旗下不同品牌间的协调作用，控制了成本支出。
?? 求稳中再求进步，同样体现在扩张策略上。虽然百胜旗下的肯德基每年都保持较高的开店速度，但在对待加盟店扩张上却显得十分谨慎。在美国，肯德基加盟店数量占总店数的80％，但在中国的1400家肯德基连锁店中，加盟店只占不到5％。肯德基把加盟地限定在中国的3、4线中小城市，并坚持只将成熟盈利的餐厅转手给加盟者的加盟策略。
?? 2004年，禽流感让中国人谈鸡色变，肯德基饱受牵连；2005年2月，中国质检总局又两次在肯德基的部分产品中检测出苏丹红。一场场突如其来的危机表明，中国市场里永远不乏挑战，苏敬轼的中国道路还很长。
??---------------------------------------------------------------------------
??苏敬轼，是一个我非常尊敬的高管，尽管还没有机会谋面。由于他的努力，百胜（中国）已经从百胜（国际）分离出来，和百胜（美国）平行向总部汇报，说明业绩非常好，有几个方面值得学习：
??
??1、KFC的店面扩张非常快速而且稳健，这点在中国拉开MCD很远（而且包括他的供应链的管理也非常好，我了解是要好过MCD的）。
??
??2、对于中国的政策熟悉，人脉关系到位，反应快速（这点从今年的苏丹红事件可以看出来），危机很快可以化解。
??
??3、适合本土化口味的食品，这点大家都了解很多了（无论是粥、蛋挞还是到最近的“骨肉相连”到“豪情壮翅”，充满了强烈的娱乐性和快乐，当然“东方即白”更是大胆的创意和尝试）
??
??有一点不知道大家注意到没有：同样是上半年的负面报道，PG是置之不理，继续展开广告攻势，体现了他的自信与霸气（无论你喜欢不喜欢都好）；而colgate——你看他现在正在热播的令人厌烦的“口腔专家”广告，自我夸奖，分明就是危机时期赶出来——逢人就诉苦的怨妇，说明他小心翼翼，充满了忧虑；但是KFC，除了在危机时候加大了折扣，店内广告增加了海报以及“不含苏丹红”的字样外，过后继续猛推他的新产品，现在电视广告都是他的“豪情壮翅”，新产品的推出，加快了顾客对于不愉快的事情的遗忘，更加愿意尝试KFC的新品。可见，利用新品营销来淡化负面的事情，KFC是最值得学习的。
??
??大家做营销实战的，非常理解新品推出的意义：第一，每一个新品的推出，从产品设计、原料的组织备货，生产工艺以及标准的制订，广告/推广的策划与实施，前后至少要半年以上，说明KFC这方面是花了很大工夫，有系统化和流程来完成这个工作；第二，新品频繁推出，可以提升利润，也增加了A&P的投入；第三、新品推出，可以增加市场活跃度，提升品牌关注，加强与消费者沟通，这就是上面谈到的。