true比较级和最高级:管理者与领导者的不同？

管理者和领导者有何不同？《斯隆管理评论》刊文解析两者间的不同：相较于管理者，商业领导者与艺术家有更多的相同之处

管理者和领导者的不同个性

管理者的文化强调的是理性和控制。不论其精力所指向的是目标、资源、组织结构还是员工，一个管理者始终是一个问题解决者。管理者会这样问：“有什么样的问题需要去解决？什么是解决问题的最好方式，以便于员工能够继续为这个组织做出贡献？”从这个角度而言，领导只不过是一种安排工作的实践性的努力而已。而要完成其任务，一个管理者需要许多人在不同岗位上高效工作，担负起不同的责任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主义，所需要的是坚韧不拔、实事求是、勤奋、聪明、分析能力。而且还有，这可能是最重要的，那就是宽容和善心。

而领导的另一个概念则指向对于领导到底是什么的某种具有神秘色彩的理解。按照这种认识，只有那些伟大人物才配得上去演出权力与政治的戏剧。就这个意义而言，领导是一种“心理剧”，在这样的舞台上，那些光芒四射却又内心孤独的人物必须先控制他们自己，然后才能去控制别人。

这样我们就能提出三个问题：第一，领导的神秘性是否来自于我们小时候的体验那种依赖感和对伟大的爸爸妈妈的渴望？第二，不论管理者多么能干，因为他们在工作中预见目标和创造价值的局限性，他们的领导能力不会得到提高，这种说法是真的吗？第三，在目标狭小、缺乏创造力和沟通能力的情况下，管理者是不是就维持组织的冲突，而不会提出更广阔的愿景来改变？

如果领导者的确会有与众不同的“伟大”，那么依照过去的表现来判断，领导者的选择和发展就会留下很大的变数。我们不知道有什么办法可以培养出一名“伟大”的领导者。除此之外，我们还应该搞清楚一个更为深入的问题，那就是：我们对于能干的管理者的需要，与对于伟大的领导者的渴望，这两者之间究竟有什么样的关系？

我们会面临两难：如果我们想办法培养踏踏实实担负责任的管理者，有可能就会阻碍伟大的领导者的成长；而伟大的领导者的存在，也会损害管理者的成长。管理者往往对那种相对混乱的状态看不下去，而这种状态往往是产生领导者的条件。

对于目标的态度

管理者倾向于采取非个人的乃至消极的态度来对待目标。管理者的目标来自于需要而非愿望，因此，这种目标深深植根于他们所在的组织的历史和文化当中。

1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·G·都纳，在定位通用的产品发展时，就对目标作了这样的阐述：

“要接受市场的挑战，我们必须提前认识到顾客需求的变化，这样才可以在恰当的时机和恰当的地点，生产出恰当数量的恰当的产品。”

“我们必须造可靠、好看、性能良好、售价适中的产品。我们要设计的车子，不仅仅是我们自己想要制造的，更重要的是，这些车子是我们的消费者想要买的。”

而另外一个故事是，很少有人会认为，喜欢拍照的人也会需要一个能够冲洗照片的相机。但是，快速成像的宝利来相机却在市场上大获成功。爱德温·兰德并不是在迎合顾客的需求，而是通过将一项新技术运用于产品当中，激发了顾客的期望。

宝利来和兰德的例子说明了领导者是如何考虑目标的。他们是积极的而非消极的，他们创造观念而不是回应观念。领导者对目标抱着一种个人化的积极的态度。领导者的作用在于改变观念，激发想象力，确立新的期望。

工作的观念

管理者把工作看作是一个授权的过程，包括一系列人与观念的结合，以确立战略，做出决定。在这个授权过程中，管理者的技巧显得有些灵活：一方面，他们斤斤计较，讨价还价；另外一方面，他们运用奖励、惩罚和各种其他形式的强制措施来达到目的。

领导者的工作方法却大不相同。管理者只有有限的几个选择，而领导者却能对老问题想出新方法。而且，领导者往往需要提出想象来激发人民的支持和认同，然后才考虑落实这些想象的可行措施。1961-1963年任美国总统的约翰·肯尼迪的就职演说就体现了这一点：“我们要让每一个国家都知道，我们将付出任何代价，承担任何责任，克服任何困难，支持任何朋友，反对任何敌人，以确保自由的存在于胜利。”

与他人的关系

管理者喜欢与别人一起工作。他们会尽量避免单独的活动，因为这样会让他们觉得非常不自在。几年前，我在主持一个关于职业发展的心理层面的研究。我所设计的问卷中包括根据图画写一篇想象的故事的内容。对于一幅画着一个小男孩对着小提琴沉思的图画，一个管理者是这样写的：

“爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课，他们希望他能够成为一名音乐家。订购的乐器已经运到了家里。小孩子面临着是继续与其他小朋友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次（橄榄球）触地得分还重要。”

“经过四个月的学习，孩子的小提琴学得还不错。爸爸已经没有在把这件事放在心上，而妈妈也不想把儿子管得太严。今年的橄榄球赛季已经结束，但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。”

这个故事揭示了两个主题，清楚地反映出了管理者对于人际关系的态度。第一个主题，是想和别人一起活动（本故事中是“橄榄球队”）。第二个主题，是在与别人交往时，保持较少的情绪化现象。

而这个故事由一个领导者来写，就会写成这样：

“这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。他很喜欢这把小提琴，也期待将来能够拉得很好。”

“他似乎刚刚结束了正常的练习，而且看起来有那么一点垂头丧气，因为他还不能够拉出他想要的声音。”

“他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴，直到他能够拉出他想要的音质，从而使他自己满意为止。”

“凭着这种决心和毅力，这个小男孩成了他那个时代一个伟大的小提琴家。”

对于管理者而言，他要常常考虑的问题是：如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。首先，管理者要注意到别人对程序而非本质内容的关心。其次，管理者与下属间接沟通时，采用的是“信号”而不是“信息”。“信号”包含了一些不那么明确的立场，而“信息”的立场却非常鲜明。第三，管理者会为争取时间而拖延事情。

与之相反，人们从领导者的嘴里，听到的却往往是煽情的语言。领导者往往对是与非、爱与恨倾注强烈的感情。在由领导者主导的结构中，人际关系往往紧张、动荡，有时候甚至有些混乱。这样一种气氛会强化个人的号召力，同时往往会带来一些意想不到的结果。

自我意识

管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。他们所发挥的作用，与任务和责任的观念相一致。

而领导者则发现自己游离于所处的环境之外。他们可以在一个组织中工作，但他们从来不属于这个组织。他们对自我的认知不依赖于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。

通过研究领导者成长的历史，我们能够发现两种不同的成长方式：第一种，通过社会化来发展。个人引导组织，并维持现有社会关系的平衡；第二种，通过个人的控制权来发展。这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。通过第一种方式，社会产生了管理者；通过第二种方式，社会产生了领导者。

来源:《斯隆管理评论》 作者:亚伯拉罕.詹勒尼克

管理者是充分开发被管理者的潜能智慧，领导者是充分要别人去执行自己的思路。