阿里云域名 能退吗:360评估法全文怎么说的

管理学家认为,绩效考核一般主要有下列几种形式:全方位评估法(有人也称为360度评估法),
辅导员考评实施“360度评估法”，包括辅导员自评、问卷、抽样访谈和院系鉴定等综合指标内容。在综合以上360度考评结果的基础上，学工部对辅导员给出评价等第。而后由党委副书记牵头，学工部、组织部、人事处、学联体、团委一起对辅导员进行最后的综合评价。评价结束后，每个辅导员会收到最终分析报告和评价等第。辅导员考评等第与绩效津贴挂钩，院系学生工作考核成绩计入学校对院系工作的考评总分。这样既有利于辅导员及时觉察工作上的疏漏，又能促进辅导员与全校各层面的交流与沟通
所谓360度考评指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，此乃比较于旧有的单向考评(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来考评表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等)。360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内(Circle of Influence, 见图一)的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator).

引进360度考评回馈

目前大多数公司都把360度考评回馈用来评估训练需求，其实360度可以用在很多地方，例如，绩效考评、接班人评估、组织重整、训练结果评估、TQM及客户服务等。

大部份公司之所以先以考评训练需求来导入此系统的原因是，360度毕竟是一种新的考评系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。例如，评分者可能与被评估者私交甚笃而给予高分，或是与被评估者处于竞争的地位，而故意给予低分等，如此一来所得到的结果并未反应真实的状况，也未能达到公平公正的原意。目前除了在沟通及教育上来降低此状况的产生外，有效的评鉴软件应能侦测出此一状况，将此资料视为无效。

在员工尚未熟悉360度考评，且对此系统尚未建立起信心之前，以评估训练需求为切入点倒是很不错的开始。一旦充份沟通评量的目的纯粹是为了了解被评估人的优势及需要发展的方向，使公司能提供适当课程或发展计划等，评估人其实是站在帮助被评估人的立场，协助其了解自己需要加强的地方，此时，据实评分的比例便会大幅提高，一旦员工的成熟度达到一定程度时，再考虑将360度考评运用在不同的用途上。

执行360度考评回馈

目前很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

以下大略讨论360度考评回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要任务为:

(一) 界定目标(Define Objective)

每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。

(二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)

第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。

一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

(三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)

一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

(四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)

发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

(五) 宣导及教育(Communication and Training)

此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

(六) 测试(Pilot Test)

问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

(七) 执行考评(Conduct Evaluation)

问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

(八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report)

当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

(九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)

给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。
360度反馈评价的实施步骤包括六个环节：

1、组建360度反馈评价队伍。此处应注意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人自己选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。

2、对评价者训练和指导。对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

3、实施360度反馈评价。在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能作好，则整个结果是无效的。

4、统计评分数据并报告结果。目前，已有专门的360度反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

5、让被评价人认识到360度反馈评价的目的。对评价人进行如何评价接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。

6、针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。

360绩效评估法
何为360绩效评估呢？就是对一个人的上下左右他的每个方位都要进行考核。
通常理解的是自己对自己进行评估，他的上司和主管对他的评量，还有同事和下属给予他的评估，还有客户对他的评估，客户就包括内部的客户和外部的客户，这是一套全方位的评估方法。我们在运作这种360评估法时要慎重行事，如果没有很好地去使用这种方法，那就会怨声再道。很多的企业使用360绩效评估法，由于使用不当，造成评估失败。在国外，360绩效评估法运用得很好，因为他们有很科学的评量工具。
360度考核法全方位地反映了被考核者的实际绩效情况，但此种方法的成本也是比较高的。360度考核法还要求多方面反馈考核信息，但越多的人参与考核，所得出相反考核结论的几率就越大。其次，关键绩效指标（kpi）考核法突出了员工绩效目标中的关键指标，使考核简捷、具体，但在实际操作中，它针对那些有具体工作产品产出的情形有效，对于那些智力劳动的贡献往往使绩效考核的结果并不清晰，比如检察官严谨、刚直的职业形象是很难用数字来衡量。相比较而言，目标管理考核法就显出了它的优点。第一，它的考核成本并不高。第二，它比较公平，它是在员工与管理者之间达成的绩效目标的基础之上而开展的考核，考核之前就存在一个客观的标准。第三，它符合绩效管理的目的，那就是通过考核发现员工的工作成果、发展潜力。
360度考核：美丽的谎言
中国人力资源网

360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。

360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。

第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？

第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。

第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。因为绩效是干出来的，而不是考出来的。正如著名管理大师W.戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”

第五，360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤，图报复。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势，因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。

第六，实际上，360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，两者名称相近，但差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考核反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是广泛使用的。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361度。1度：自上而下主管负责制的考核+360度的考核反馈。

而国内企业实行的360度考核，显然是一种误读。

第七，从领先企业的考核实践来看，真正意义的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期限定在一年。而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。

敬请其他企业千万别跟风，先把自上而下的1度考核做好了，作踏实了，那时你再来大转体，来个720度考核，如何。