连锁烧烤店经营模式:生产现场标识

什么位置需要贴胶带，什么区域需要刷油漆，宽度是多少。这些看似简单的工作其实都有严格的规定。功能不同的区域要用不同宽度的胶带表示出来。货物和员工经过的通道，黄线和胶带的宽度最宽，推车等设备所在的位置胶带要稍窄，这样才能将不同的区域分隔开来。让流水线附近的每一件物品都有合适的位置，就是一个垃圾娄也要标明它在地板上的位置，最好不要改变。每个位置放什么物品，放多少都需要有明确规定，称之为“三定原则”——定位置、定容器、定数量。

工业生产现场，地上的黄线区域一般是由企业自己划定，国内外大型企业都有此黄线区，黄线是用来分隔生产加工区（可堆放加工零件和加工机床设备）与通道（供工作人员和搬运车辆通行，外来参观人员的参观通道，不得停放和堆放车辆物体）

黄线一般是划定区域的，黄线间一般是有车辆或机械通过的地方。

车间里的流水线。参观者只能在黄线以外活动 周先生革新

胡媛

韩国人周永镇从细节入手，试图给拓邦公司带来更多的改变。

像时钟一样精准运行的韩国人周永镇。他在拓邦最重要的工作是“革新意识”

周永镇的生活很有规律：早晨5点起床，晨练1个小时，学半小时中文，7点20左右到公司上班，一直工作到晚上八九点钟，午饭和晚饭就在公司餐厅要一份5元左右的套餐，晚上回到家，读书、总结工作，然后在夜里12点准时休息。他到深圳工作已经大半年了，每天在这样的生活中度过，简单、平淡，就像一台走时准确的时钟。

周永镇是韩国人，现在是深圳拓邦电子科技股份有限公司副总经理，在此之前，他为韩国第三大企业集团LG精确运转了20多年，参与过品质、采购、革新活动以及供应商管理等工作。拓邦公司董事长武永强花了不少工夫，请到周永镇担任副总经理，负责拓邦公司的工厂管理，他希望周永镇能够把韩国企业的管理经验带给拓邦。

周永镇的办公室在深圳宝安区拓邦工业园中，就在生产线的旁边。在公司里，大家习惯称呼他为“周先生”。“周先生”将自己在拓邦的工作概括为“革新意识”、“降低成本”和“提升品质”三部分，“革新意识”是最关键的部分，因为只有彻底改变了员工的意识，才有可能将“降低成本”和“提升品质”的工作持续进行下去。周永镇进入拓邦这座近2000人的工厂时，首先感觉到的是员工没有危机感，“有安逸的感觉”。周永镇的中文不是很通顺，他还是亲自拟定了拓邦“改善的10大精神”，作为员工培训的原则，第一条是“想成现在做得是最坏的”，意思是“不要认为现在做的就是最好的”。

2005年8月周永镇在拓邦的“革新”活动开始，现阶段的主要工作是在工厂推广5S（5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养，最早由日本企业应用在现场管理中，由于这五个日语单词均以罗马拼音字母“S”开头，简称5S）管理。

他的“革新”工作从教大家“鞠躬”开始。

从鞠躬开始

每天早上8点，拓邦近2000名工人都能看到周永镇站在工厂大门口，向每一位经过他面前的员工鞠躬。这位韩国人的“可笑”举动一度成为拓邦最大的谈资，开始那段时间，大部分员工抱着“看笑话”的态度接受周永镇敬礼，而一些管理人员暗暗猜测，周永镇到底能坚持多久？

1996年成立的拓邦公司主要产品是应用于电磁炉、微波炉、洗衣机等家电产品的智能控制器，2004年的销售收入超过3亿元人民币，2005年预计达到5亿元。给竞争激烈的家电企业做供应商，规模可以做得很大，但是利润率肯定不能说高。在拓邦的收入中，电磁炉、微波炉等小家电贡献了大部分份额。由于技术门槛比较低，价格战频繁，小家电市场品牌密集，竞争惨烈。拓邦公司董事长武永强很明白，服务这样的客户，要想获得更大的利润空间，降低成本是必须要做的事情。

同样问题也曾在20多年前困扰韩国家电企业。LG集团在2001年引入6西格玛管理之前，曾经开展以提高产品品质、降低生产成本为核心的“革新”活动，周永镇就是参与者之一。1999年，作为LG的供应商，拓邦开始在质量方面接受他的指导，那时只有2条生产线。而现在，武永强希望周永镇能够帮助拓邦降低成本，提高产品品质。

“一般来说企业品质问题涉及到3个Q（Quality）：人的素质、工作或业务的质量以及产品的质量，人的素质将最终决定产品的质量。”周永镇说。但让他奇怪的是，虽然竞争日趋激烈，但拓邦的大部分员工“革新”意识淡漠，一个最明显的例子，地上有垃圾但经过的人谁也不会主动将它拾起投进垃圾桶，“没有责任感，就是在被动的工作。”周说。在他看来，只有每一位员工都能意识到自己是工厂的一部分，才能体会“革新”的重要性，才能自觉生产出“良品”。

周永镇的第一项工作内容，就是改造拓邦员工的意识。而这种改变，却是用一种潜移默化的方式进行的。比如那个简单的鞠躬动作，就是周永镇精心设计的。鞠躬时身体必须呈90度，弯腰之前，要面带微笑向对方问候“早上好”，行礼之后，则要斗志昂扬地大声喊出“要革新！”如此设计的目的是要让工人在感觉到“受尊重”的同时，让“革新”这个词在每一位工人的脑海中扎根。

在珠三角，到处都是工厂，工人大多是外地来的打工妹，她们收入不高，工作都很辛苦，是支撑低成本中国制造的廉价劳动力。周永镇能够带领工厂主管向她们鞠躬，表达对她们的尊重，激发她们创新的意识，的确有些不同寻常。如今，每天“鞠躬”已不再是一个韩国人的可笑举动，这已经成为拓邦早上例行的仪式，“鞠躬”的队伍日益扩大，有革新小组、各生产线的线长以及公司的管理层。

这样的事情还有很多。周永镇开办革新学校是借鉴了LG的做法，在教室中，桌椅不再按原来的方式摆放，而是被排成一个“V”字型，“这代表胜利”。墙上一座倒挂的时钟，周的用意是“这样下午四五点钟看起来好像是早晨11点，大家不会懈怠。”其实还有另外一层意义，就是要大家“打破常规”来思考。就连普通的喝水杯周永镇也要求公司统一发给员工，一模一样，“这是让员工感觉在工厂中人人平等”。

革新是目前拓邦工厂中的关键词

目前，周永镇的革新学校已经举办了2期培训班，他希望能够让革新意识成为每位员工的思考方式。这种方式如今起到了一定的效果，已经有员工写信给革新小组，讨论自己工作的新目标。

员工有责任感，感觉自己是工厂的主人，革新活动才能顺利推进下去。但要将意识转化为自觉的行动，还需要有人示范如何去做，周永镇就扮演了这位老师。他曾经拎着油漆桶，拿着黄胶带在车间里画线，贴胶带。很多工人不理解，这样简单的工作需要他来做吗？周永镇坚持自己做完示范，而不是简单地下个命令让别人来做。

车间里靠墙的水杯码放得整整齐齐

什么位置需要贴胶带，什么区域需要刷油漆，宽度是多少。这些看似简单的工作其实都有严格的规定。功能不同的区域要用不同宽度的胶带表示出来。货物和员工经过的通道，黄线和胶带的宽度最宽，推车等设备所在的位置胶带要稍窄，这样才能将不同的区域分隔开来。让流水线附近的每一件物品都有合适的位置，就是一个垃圾娄也要标明它在地板上的位置，最好不要改变。每个位置放什么物品，放多少都需要有明确规定，周永镇称之为“三定原则”——定位置、定容器、定数量。

“三定原则”首先将不同功能的区域分割开，不会因互相干扰而影响整个生产流程的效率。其次，就是要让工厂员工遵守规则。黄线和胶带代表了一种秩序，这种秩序必须得到全体员工的遵从。“再好的质量管理制度、标准，如果没有人去遵守，怎么能收到好的效果？”在周永镇看来，对秩序的遵守才能保证未来的革新项目，比如6西格玛项目能够得到更好地执行。

其实这些胶条和黄线，拓邦原来也有。“仅仅是因为别的工厂都这样做，拓邦也跟着做，但为什么这样做却并不清楚。”周永镇回忆说，“拓邦能做到今天肯定不是一无是处。”但周永镇刚到工厂时，整个生产线的状况离5S的要求相距太远。地面上有未清理的垃圾，凡是带轮子的推车都会乱跑，有时甚至挡在物料经过的通道上没有人管，因为不知道该把它停哪里。而现在，拓邦已经基本实现5S，“基础已经打好，现在开始盖楼了”，周永镇的工作推进到“降低成本”的阶段。

车间里的流水线。参观者只能在黄线以外活动

从成本到品质

周永镇为拓邦节省成本，从清理仓库开始。“仓库就是钱库，要越小越好，而生产线越多越好。”刚到拓邦时，周永镇办公室所在的4层就是拓邦用以存放原材料和成品的仓库，里面堆满了箱子，靠墙放置的一列列箱子已经高得碰到天花板，不仅不利于取用物品，也是重大的安全隐患。库房中积压了许多生产线上用不到的电子元器件，但却无人问津。在周永镇看来，这么大的仓库真是“太浪费了”。

针对这座仓库，周先生仿效LG的做法，成立了“TDR（Tear Down and Redesign）拆解及重新设计”小组，这是个从各部门抽调人员组成的临时小组，目的就是针对生产过程中的某一问题，分析并提出解决方案。TDR由不同部门的员工组成，也可以起到团队合作和培养员工主动解决问题能力的作用。

解决4层库存，TDR小组提出3条建议：将多余的物料全部返回客户和供应商；生产线上不需要的电子元器件，低价出售；报废的物料全部清理。过去占用拓邦库存最大的包装材料，现在只需要在产品上线前2小时运到车间，成品下线直接打包，大大节省了库存空间。

要把“不能赚钱的动作换成值钱的”，对于成本节约，周永镇的要求近乎苛刻。他发现，在运输原材料的过程中，拓邦的推车不是直接将原料运到生产线上，而是先运到一个中间位置，停一下再运到生产线上，这个停顿在周永镇看来是一种浪费，是无法创造价值的动作，他重新设计了物流线路，让原材料直接运输到生产线上，以提高生产效率。

在生产部门之外，对于办公室行政人员工作的“革新”，周永镇也是大刀阔斧。首先，他打破了行政人员的办公格局。以往行政人员的办公桌之间都是高高的隔断，这样的工作环境弊端有两个，首先不利于同事之间交流，让大家缺乏整体感，其次，每次交流事情要绕一个大圈，浪费时间。而且，在比较封闭的环境下，意味着每个人都必须有自己的办公用品，可有些东西可能几个月都不会用到一次。

周永镇调整了办公桌的摆放方式，取消隔断，一个部门的员工全部围坐在长方形办公桌两侧，部门负责人面对大家坐在最末端，让每个人在工作中保持面对面的状态。周永镇对办公用品的定义是“自己每天不停、反复用十几次的物品，”不符合上述定义的物品，如钉书机、剪刀、胶带，全部上交，作为公用品，放置在长长的办公桌一侧，这样的设计可以让每个人方便取用，既节约了成本，也提高了工作效率。他让行政人员将自己办公桌里的办公用品全部拿出来，摆在桌面上，看哪些东西每天都在用，那些超过一周没有使用过的东西一律回收，而且以后不再发放到个人。

拓邦的采购部门告诉董事长武永强，未来7年，拓邦都不需要再买办公用品了。从整个公司的角度来看，也许这些办公用品的费用并不高，但是周永镇这样做的目的在于提醒员工，关注细节，关注那些原来很少关注的角落，才能真正做到降低成本。

员工有了革新意识，就找到可以降低成本的环节。周永镇的工作进入到提高产品品质阶段。接下来他要为拓邦培养优质供应商，就像当年LG培养拓邦一样。“供应商的成本降低了，质量提高了，拓邦的产品才有可能取得同样的效果。”周永镇说，而武永强则希望在5S之后，拓邦能够在2006年6月份之前实施6西格玛项目。

烛光大小的改善带来阳光般的效果，周永镇希望这些持续的细节的改变能真正改变员工的意识

“革新是一点一滴改善的结果，而改善是无限的。”这句话很能体现周永镇的工作方式，就像他每天早晨擦办公桌，都是从桌腿开始仔细擦起，从下往上，从里到外，一直擦到桌面。他对待每一件工作，都像擦桌子这样细致。“烛光大小的改善带来阳光般的效果。”这就是周永镇最常用到的比喻。■