济宁玉姿一族内衣加盟:什么是寡头竞雄？谢谢。

数十亿中间件市场 寡头缺席

镜头时间：2001年7月16日

镜头回放：

7月3日，一场简朴而紧凑的"中间件研讨会"成为上海软件业近年来最正规的一次"中间件动员大会"。"你问我要去向何方，我指着大海的方向。"主办方上海计算机开放系统协会手指的方向就是中间件。

"动员大会"

朱三元也不讳言地把中间件比喻成双刃剑，如果软件企业本身缺乏行业经验、深厚的业务知识、市场意识等，那么开发出来的中间件产品就可能失败。但是如果软件企业依然满足于来一个项目做一个项目的话，它是永远长不大的。他认为最适合国内软件企业成长的途径就是在市场中找需求，在某个行业领域内形成企业的独到之见，然后有意识地把这种可推广的专业化需求提炼成中间件。

这样的话，用户要求快速见到产品时，企业只需开发一小部份内容就能满足他们的要求。"这就是厚积薄发，企业算的应该是后面的帐。"朱三元透露北京也有专家在大力奔走和呼吁。

寡头缺席诸侯竞雄

BEA、Oracle、华腾是此次"中间件研讨会"上的各领风骚、各具特色的"三驾马车"。

1997年BEA是被HP拖到中国来的，当时IBM很早就在中国金融业推出中间件产品，HP在与IBM的竞争中深切体会到只有把"硬件＋中间件＋数据库"才能跟IBM整个产品线相抗衡。经过几年发展，BEA华东、华中区总经理杨勇告诉记者，目前BEA的中间件产品在国内电信行业中已普遍使用，企业、政府也开始大量采用，上海交通一卡通、社保卡、宝钢、东方航空等都采用了BEA中间
对国内软件企业意欲抢食中间件市场，杨勇表示："从某种意义上非常尊重、敬佩中国软件企业。"但他并不认为国内软件企业非得花精力补这门课不可。因为一旦涉足到中间件领域，企业定位就跳到系统软件上，而系统软件开发有很多高要求严标准，一是资金投入大，动辄上亿，回报周期长；二是中间件技术需要拿到很多核心的底层技术资料，中间件不仅是独立的产品，还要跟很多操作系统、数据库以及其他开发工具进行深入的沟通和技术上的配合，这点在国内目前很难做到。

编辑点评：精心之作

尽管当前国内中间件市场大体上被国外软件占据，国内开发的中间件要逊色很多，但整体中间件市场并没有饱和，而且由于应用领域的需求不断更新，业界预言在短时间内很难形成少数软件企业垄断市场的局面。

杨勇认为是国内软件企业的强项所在。一来国内软件开发人员素质高；二来国内应用市场有独特的国情，并不是国外软件都能适合；三来国内软件开发综合成本低。这三大优势在杨勇看来"钱"景无限，不仅可以在特定领域和国外竞争对手一比高低，而且国内的软件产品可以飘洋过海，挣海外市场的钱。

对于对国内软件企业瞄准中间件的行为，Oracle上海办事处技术顾问主管徐懿认为他们的机遇大于挑战。

核心提示

朱三元不讳言地把中间件比喻成双刃剑，如果软件企业本身缺乏行业经验、深厚的业务知识、市场意识等，那么开发出来的中间件产品就可能失败。

如果软件企业依然满足于来一个项目做一个项目的话，它是永远长不大的。

中国企业信息化和ERP应用伴随改革开放一起渡过了二十年的风雨历程，期间有无数企业和厂商在苦苦探索企业信息化和ERP之路应该怎样走，正如中国特色的社会主义市场经济一样，中国企业的信息化和ERP之路也一定是有中国特色的！
一、 ERP在中国二十年的历程概览
二十年只是历史的一瞬间，但却是中国企业ERP发展之路跨出的一大步。
早在八六年以前，绝大多数的中国企业都不知道什么叫MRPⅡ、什么叫ERP，这是一个概念导入阶段；大约在八五年到九零年的时候，许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的，应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力，这期间诞生了一些ERP应用的试点企业；更多的企业认识到ERP，是在九零年到九九年，这段时期，全球著名的ERP厂商纷纷涌进中国市场，有更多的企业试用或购买了ERP产品。但曾经有一份权威报告说，ERP在中国企业的成功率还不到30%，这个数字显然对中国企业打击很大，以致到现在还有很多的企业心有余悸而不敢上马ERP应用。
中国企业为什么ERP应用的成功率这么低？是企业的问题还是厂商的问题？的确，有少数中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件，还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起，而更多的国外厂商则只是把软件的界面和报表汉化了一下。少数厂商这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。但九九年，全国曾经展开过一次专家、学者、政府、企业和厂商的大辩论，最后得出一个结论是说：大多数国内厂商的ERP产品其本身的管理思想没有错，软件也很科学，问题主要出在选择和实施的策略及方法上。
总结中国企业ERP应用的探索之路，基本可以清晰地归纳为三条主要途径，即：追求国外软件、自主研发以及选择国产软件这三种应用模式。我们通过系统地回顾与分析总结，可以一同来感受中国企业对以ERP应用为核心的信息化建设探索的艰辛尝试与发展脉络。
二、追求国外软件
ERP软件起源于国外研究出的一套先进的管理理论。
由于起步晚，不可否认，国产软件无论在管理思想、行业特色和实施经验等方面相较国外产品有不小差距。二十年前，中国企业信息化的先行者们本着“学习”的思路纷纷引进了国外软件，主要是MRP和MRPⅡ。坦白地讲，国外软件的设计思路不可谓不优秀、理论基础不可谓不前沿，但实施往往以失败而告终，中国企业ERP应用70%以上的失败率主要是由这部分构成的，失败的因素大多表现在：
管理思想的差异性。王登峰教授在《中西方人的人格构成差异》一书中指出，西方人的人格特征主要是外向、公正、具有创造性，人际关系的亲密和疏远很难影响到工作中的支配与服从行为；而中国人往往以关系的亲／疏、好／坏来决定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理闭环。最新的行为管理科学理论也指出，国外精密、机械、复杂的管理模式往往较难适合中国的企业，“以人为本”的管理思想决定了符合中国企业管理模式的ERP产品更应具有简单、灵活、流程清晰等特点。
功能的复杂性增加了实施的难度。“法拉利是好，但不太适合中国的道路！”事实上，由于中国市场只是全球市场的很小一部分，几乎没有国外ERP厂商把核心研发部门设在中国，战略考虑和成本因素都制约着国外厂商很难为中国企业量身定度出一套符合现实需求的ERP产品。来自中国企业的现实需求也很少得到正面、积极地答复，用户不得不长期在“引进国外先进管理思想”的美好追求下承受着歧视性的对待，过着掩耳盗铃的日子。
价格和服务更需人性化。由于国外厂商基于全球化战略考虑，导致在中国的服务能力先天不足，一是服务网点少，二是服务人员少。软件和服务的收费也是国外厂商与中国企业频生争议的焦点，不仅因为其收费标准之高严重脱离了中国的国情，而且软件的复杂性导致企业终生捆死其上，在长期见不到效益的情况下，每年需负担高额的服务费，长此以往，必将使中国企业苦不堪言。
宁波富达电器有限公司是国内上市企业，也是我国最大的吸尘器制造商，以前买的是一套国外的产品，试了好几年也侥幸成功了，但是应用的时候很费劲、每年服务费实在太高，最后决定换上了金蝶，因为企业的目标是应该让管理更简单，而金蝶更切合它的实际，使用K/3ERP达到了管理效率更高，物流、资金流及出报表的速度更快的目的。此外，步步高——中国最著名的家电厂商之一，也是尝试采用国外的管理模式之后，再回到选择金蝶K/3ERP的企业。珠海励致洋行的老总风趣地说：我们是把SAP的法拉利换成了金蝶的捷达，因为相对于国外的大产品，复杂、豪华的系统，金蝶就像一部捷达。他们说，捷达在中国的企业中更好跑，因为它操作简单、费用低，法拉利难以在中国的道路上发挥其应有的作用。
这是第一条道路：追求国外软件。但我们知道的事实是，失败的教训远远多于成功的喜悦。我们相信，国外的产品更适合管理复杂、规范、具有国际化特征，有坚实的信息化基础的大型、超大型企业，而中国的中小企业，捷达更适合您。
三、自主研发
浙江海天机械有限公司是国内最大的大中型注塑机生产基地，产品在市场上处于绝对垄断地位。海天机械在多年的信息化探索道路上首先面临了全面引进国外软件的失败，接下来在自主研发的努力中又再次搁浅。但信息化必须上，经过企业领导者的反复痛苦抉择后，最终决定选用金蝶的K/3 ERP做为企业信息化的基石，并取得了意想不到的空前成功。该项目作为国家863/CIMS计划在浙江省境内唯一一个采用成熟商品化软件而非项目开发的案例在激烈的竞争中，通过专家验收评审，最终获得了82.7的最高分。尤其难能可贵的是，通过学习、运用K/3ERP中蕴含的多种先进的数字化管理思想、流程和方法，企业在此基础上，探索并建成了赶超世界一流水平，具有个性化特征的“数字神经管理系统”。
过去，海天机械的人很牛，是因为其有一支不亚于国内中型软件企业的IT人才队伍，并且在选用国外软件失败的教训中获得了丰富的ERP应用经验，于是决定自己开发一套完全适合企业自身需求的ERP系统，由于领教了自我研发带来的种种弊端，最终还是走上了选择了商品化软件产品之路。
这也直接举证了第二条道路：自力更生、自主研发之路。
MRP、MRPⅡ在中国发展的早期，许多大型、超大型企业都是自主开发的，并取得了不小成绩，也推动了企业信息化的快速发展，但随着中国企业信息化市场的日趋成熟，商品化软件的发展速度可谓一日千里，ERP产品的复杂性决定了这是寡头竞雄的市场。
企业不断发展壮大，其管理的复杂性和信息化需求的多样性也与过去相比不可同日而语，对于ERP这种超级复杂的系统而言，自我研发将带来严重的升级缓慢、成本过高、不适应日新月异的市场经济变化和市场竞争需要等严重后果。出自专业大公司之手的先进的商品化软件更具有技术领先、功能全面、总体拥有成本低、管理模式齐全、行业特性丰富等众多优点，必将成为企业ERP应用的首选。
事物都有两面性，在特定情况下有优势，但面对ERP应用领域，自主研发的道路在经历了二十年的发展后已经走到了它生命的尽头，从市场总体趋势看，这种倾向已经非常明显地显露出来了。
四、选择国产软件
国产ERP软件是九十年代伴随中国企业信息化的迅猛发展而快速成长起来的一支中坚力量。
国内ERP厂商大致分为三类：
一是以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商，这类厂商大多脱胎于学院或研究机构，不太重视市场运作。开思被金蝶并购、利玛的裂变宣告了这类老牌ERP厂商的没落，简单模范国外产品、缺乏商品化设计、不重视市场和资本运作都是导致其失败的主要原因。
另一类是以金蝶、用友等为代表的财务软件厂商，得益于财务软件市场的巨大成功，这类厂商噗一挺进ERP市场就取得了令人瞩目的业绩。技术的先进性、庞大的财务软件用户基础、炫目的市场和资本运作、善于借鉴和学习国外软件产品等因素都是推动其成功的关键，这类厂商必将成为中国ERP市场的主流和领导厂商。
还有一类是以神州数码为代表的，这是一些中国IT产业的领导厂商，因看准ERP市场的巨大前景，通过资本运作,或收购、或合资，成立了自己的ERP软件公司，由于出身名门，前途也颇被看好。
选择国产软件的应用效益更符合中国国情。我们很多人在盲目追捧国外厂商的同时往往严重忽略了一个事实：国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。中国企业的信息化建设仍然还处于初级发展阶段，这个阶段的明显特征是：企业和厂商相依相存，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。
国产软件的价格和服务收费更合理。遍布全国的服务体系以及稳定的持续经营和迅速发展使企业长远规划ERP应用得到了保证，这个像蛛网一样的“服务神经系统”是国内厂商有别于国外厂商的主要优势之一。
选择国产软件更符合跨越式发展规律。“信息化带动工业化”，加入WTO之后，中国企业要想加快追赶国际先进水平的步伐，不再可能按部就班地进行信息化建设，实现跨越式发展是增强企业管理竞争力的最佳选择。
跨越式发展最终的决定因素是信息技术和管理，这两个是最活跃的因素。中国企业的现状决定了企业不可能一步登天、也不能因循守旧，选用符合自身现状的国产软件，进行整体和长远的规划，并遵循企业信息化建设应该从基础管理到ERP再到电子商务、协同商务的科学规律，在基础信息化和ERP阶段可同步考虑应用一些符合现实需要的先进系统和营运模式，如CRM、电子商务等，最终过渡到整体信息化或CMIS，这就是跨越式发展的基本原理。
中国四联集团是五十三家国务院重点扶持的企业之一，也是中国最大的自动化仪表生产基地。从财务软件开始，应用一步一步覆盖到了成本核算，进、销、存，集团结算中心等。从2000年到2002年两年多时间里，它们循序渐进，最后整个集团有二十三家企业，采用K/3ERP系统管理竟然达到了270个站点。我们看一看它取得的成果：通过系统实施前后对比发现，采购成本比2000年下降了2个百分点，库存资金也下降了，而且是在产量增长的情况下下降的，加快了整个资金周转；集团在销售收入增加的情况下，应收帐款还下降了2000多万元，资金效率大大提高，光利息就节省了500多万；在整个系统实施的过程中它们采用了预算管理和财务控制，使整个集团财务费用比预算下降了8个百分点。
很多企业，包括银河证券、中国建设银行、德隆集团、上汽集团、一汽集团等，都是在一种竞争环境压力下选择了和金蝶这样的国内软件厂商紧密合作，探索怎样把企业的信息化一步步推向高潮的。

中国企业的ERP之路一言以概之，应该是“学习、继承、探索、创新”，这是一条完全经过实践考验，在实践中不断总结出来的经验谈，这是一条完全符合方法论，承袭了方法论里“模仿、怀疑、否定、创新”的经典模式的理论指导，这是一条经过二十年几年的磨炼，从政府、学术界、企业界到供应商共同参与形成的基本共识。
五、金蝶K/3ERP成功背后的秘诀
作为国内著名的企业信息化整体解决方案供应商，金蝶ERP成功之路是遵循怎样的规律，有什么是值得大家学习和借鉴的呢？
目前，在国内ERP系统中，金蝶K/3ERP的品牌覆盖率已稳居全国首位，这充分说明金蝶K/3ERP是拥有用户数最多的国产软件品牌，这是一个了不起的成就，但为了这个荣誉，金蝶经历了数年来“学习、继承、探索和创新”的艰难过程。
（一）秘诀之一：仔细研究中国企业具体需求
借鉴国外ERP软件思想，仔细研究国内企业。九六年金蝶在财务软件领域取得空前成功之后，九七年开始规划和研发MRPⅡ、ERP产品，那时候，金蝶曾经跟现在的某些著名软件厂商一样照搬过国外软件里的一些东西，甚至是简单嫁接，在经历了整整两年研发VMRP产品失败的痛苦教训后，最终还是选择了一条将西方先进的管理思想和国内企业现状紧密结合，并融入产品设计当中的科学之路、务实之路，而不是作表面文章。
金蝶信赖客户，尊重企业的管理实际，而不是对客户指手画脚，一味让客户适应产品。TCL有一句名言是“速度冲击规模”。几年前，TCL仅是一个只有几十亿流动资金的企业，怎样去打败长虹这样一个有100多亿流动资金的蓝筹股企业、去和它较量呢？管理专家总结了一句话“速度冲击规模”，就是说要让企业的资金周转速度足够快，假如能让企业的资金周转速度快十倍，10个亿乘以10就是100个亿，这样就可以去和长虹去较量了。所以TCL在规划建设其企业信息化系统时，提出了很明确的目标，就是“速度冲击规模”，要实现怎样去建立一个以分销为核心的企业竞争力，让集团总部能最快知道下面的物流情况，辅助最高层经营决策。
TCL在和金蝶合作的几年时间里，从位列黑色家电行业第11名走到第5名再跃升到第2名，2001年它终于登上了中国黑色家电行业的宝座。由于TCL的分销网络和分销网络信息都非常流畅，以至于中国其它一些搞分销、很注重客户渠道建设的厂商纷纷效仿TCL的经验，例如康佳、科龙、格力、波导、星星冷柜、祥乐等一些非常大的企业都在和金蝶合作，一同来建设它们渠道的快速应变能力。
（二）秘诀之二：遵循长远规划、整体解决的科学理论
金蝶说过“要把ERP请下神坛”,并劝诫业界不要去炒作ERP的各种理论，也不要去埋怨中国企业管理水平太低，不配用ERP，重要的是需要把ERP看作为企业信息化动态发展的阶段性应用。有了这个指导思想，就会从企业信息化这个更全面、更科学的角度去帮助中国企业规划它们的信息化之旅。从长远和整体的角度，从企业规模、应用水平、行业特点、业务范畴、软件技术、实施方法等综合因素去帮助企业整体规划。
金蝶认为中国的大多数企业还是应该从基础管理开始，其次再去建立一个帮助企业资源优化配置的ERP系统，第三是开展一些企业间的协作，最后实现企业间在网上进行电子商务。这是金蝶一直在向企业推行的“整体解决”的高层次理论，本着发展和动态的眼光去帮助中国企业怎样利用现代管理技术和方法来增强互联网时代的管理竞争力，让ERP实实在在帮助企业。
金蝶为什么会成功，我们觉得是因为金蝶在深入研究中国企业的具体问题并去研究中国企业的重点问题。
（三）秘诀之三：探索符合国情的ERP实施方法
ERP要成功，实施方法是最重要的决定因素之一。国外的实施方法大而全、精而深，什么流程再造，什么企业重组，这些方法是好，但往往是一剂猛药，拔苗助长。中国企业的众多具体问题，以人为本的管理习惯，决定了ERP的实施还是需要类似中药固本培元的方法。

金蝶现在可以为企业提供包括知识管理、财务管理、ERP、HR、价值管理、BI、CRM、SCM和应用服务器等这样由一系列应用解决方案组成的具有行业特性的整体解决方案。针对企业现状，金蝶在实施ERP的时候发明了一套称之为“金手指”的六步实施法，并建立了一套科学的“蓝色链环”服务管理体系，为客户提供包括前期诊断、咨询到培训、实施等一系列简单、高效的标准化服务过程。每一次服务都对应一套流程和方法，并提供很多工具来帮助企业成功。
（四）秘诀之四：创造价值型客户
金蝶总裁徐少春在讲金蝶的企业文化时曾说到：“我们要创造有价值的客户而不是单纯去追求客户数量”。一直以来，金蝶都遵循这样一个原理，然后借鉴国外ERP软件的精华，通过结合中国实际，在学习中探索、在探索中消化、在消化中研发出具有中国特色的ERP软件。
很多企业应用ERP之后，怎么去不断提高应用水平、提升应用层次，这些都是厂商们在积极考虑和探索的问题。金蝶认为就金蝶一家厂商是没有办法去概括总结全部管理思想精华的，因此推出了“东方明珠计划”，希望这样一个再造成功的计划能够让更多的中国企业在信息化建设过程中去分享一些东西。“东方明珠计划”的宗旨是“创造价值型客户，推动中国企业信息化建设进程”，目的是要与客户一起去分享成功、探索成功之路。通过多次、每次评选出100家信息化优秀企业代表，并借助“明珠俱乐部”这样一个组织架起一座沟通的桥梁，架起用户与金蝶之间、用户与用户之间、同行业用户之间，乃至个人与个人之间的一座桥梁，不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值，建立实用的行业管理模型和应用方案，去推动整个中国信息化水平的提升。“东方明珠计划”和“明珠俱乐部”是金蝶“帮助顾客成功”终极商业哲学指导思想的延续，也是为推动中国企业信息化进程而作出的庄严承诺。

还有多因素促使金蝶在ERP领域取得成功，例如市场和资本运作等。就如上海锦江集团财务公司副总裁，金蝶华东区明珠俱乐部理事长张克勤先生所说：“金蝶公司的成功即便有很多因素在里面，但千言万语归结为一句，就是‘帮助客户成功’，这是它们的理念，也是我们用户俱乐部的宗旨。金蝶已经帮助我们很多客户走上了成功之路，作为我们用户来讲，也要通过我们的实际行动为帮助金蝶公司成为中国软件业、世界软件业的巨人而作出努力！”