南航花园租房南阳市:对业务人员的费用怎么控制，对他们的成绩如何考核？

企业业务人员的费用控制及成绩考核
费用控制是企业经营永远的话题。光从松和紧的度上来说是没有标准的，永远解决不了这个问题。是否考虑过以下三个方面：
a) 做好预算。
b) 控制费用比例。即预算不完全是从需求考虑的，必须结合销售额。即有多少钱办多少事。
c) 设计并严格执行审批流程。

如何控制业务费用？
任何好的办法说出来都会十分平淡，因为管理的理论是延续和系统的，但结论却是平俗和易懂的。企业形态千差万别，不敢乱讲。什么是业务费用？书上没有讲。业务费用是个新东西，文学家们来不及定义，财务老师把它归入管理费用一类。要讨论这个问题，先定义一下所说的业务费用是什么东西。业务费用，就是企业销售产品（和服务）的人需要报销的钱。采购人员的费用暂时不讨论，因为几乎没有买不到的东西。
（一）大企业的业务费用。在年销售数亿以上的企业，如果企业组织结构完善，对一个业务员或一个其它人员的管理可能区别不大，他只需要把规定动作做到位，比如出出差，住住旅馆，看看合作伙伴，问问情况，回来写个报告。就如同足球场上德国队的前锋和后卫，各司其职，不需要太多的发挥，不需要十项全能，你负责把十来米半径的地域搞清楚就行了，千万不要自己带球从已方禁区跑到对方禁区，再来一个勉强的射门。至于为什么你没怎么努力而球队总打胜仗呢？问问教练吧。销售业绩来源于经理，他是企业利润的源泉（你可以说是剩余价值）。你看你用的电脑，销售人员的费用是怎么控制的？甚至可以问，需要找intel报销发票吗？不是每台电脑都写着intel inside（英特尔在里面）吗？
现在流行一种模式，名字还没来得及起。生产环节0利润，如果大家生产环节都0利润，销售环节就不存在业务费用了。但是销售系统赚钱，售后服务系统赚钱，配件赚钱。如照相机，靠胶卷和相纸赚钱，电脑，靠升级产品赚钱，轿车，靠配件系统和功能升级赚钱，有的还成立专业的售后服务经营企业，甚至买断大企业的销售和售后服务。大企业的销售象书本记载的那么规范，只管生产，卖断销售，不管你买去做产品还是最终消费。
（二）中等企业。年销售几千万元－几亿元的企业。情况太复杂，一般按财务通则和会计法办事。如果你人生地不熟，可以带上财务人员，然后对财务室进行组合，在人员配备上形成制约。西方组织行为学研究这个东西，共有十二种角色可供设置，听起来象个球队的阵形。当然，同一种角色人再好也不能多，前锋线搞七个人，哪有那么多球给你射呢？
注意看那些连锁超市，它一般有一个软件系统（接近ERP），配送中心把货送到各门店（一般有10家以上，麦德隆的软件要求至少300家），各门店只管守守摊子，报价、计价、计费、会计都是总部的电脑，那更不谈业务费用了，根本就没有这回事。因此控制业务费用的一个重要渠道是把企业管理得象台大电脑。
（三）小企业。如果是私有的，好的办法是业务做成了分享收益（比例要大一点），或增加股份（较阴毒），做不成白做，类似于合伙经营企业。

费用控制是企业经营永远的话题。光从松和紧的度上来说是没有标准的，永远解决不了这个问题。是否考虑过以下三个方面：
a) 做好预算。
b) 控制费用比例。即预算不完全是从需求考虑的，必须结合销售额。即有多少钱办多少事。
c) 设计并严格执行审批流程。

如何控制业务费用？
任何好的办法说出来都会十分平淡，因为管理的理论是延续和系统的，但结论却是平俗和易懂的。企业形态千差万别，不敢乱讲。什么是业务费用？书上没有讲。业务费用是个新东西，文学家们来不及定义，财务老师把它归入管理费用一类。要讨论这个问题，先定义一下所说的业务费用是什么东西。业务费用，就是企业销售产品（和服务）的人需要报销的钱。采购人员的费用暂时不讨论，因为几乎没有买不到的东西。
（一）大企业的业务费用。在年销售数亿以上的企业，如果企业组织结构完善，对一个业务员或一个其它人员的管理可能区别不大，他只需要把规定动作做到位，比如出出差，住住旅馆，看看合作伙伴，问问情况，回来写个报告。就如同足球场上德国队的前锋和后卫，各司其职，不需要太多的发挥，不需要十项全能，你负责把十来米半径的地域搞清楚就行了，千万不要自己带球从已方禁区跑到对方禁区，再来一个勉强的射门。至于为什么你没怎么努力而球队总打胜仗呢？问问教练吧。销售业绩来源于经理，他是企业利润的源泉（你可以说是剩余价值）。你看你用的电脑，销售人员的费用是怎么控制的？甚至可以问，需要找intel报销发票吗？不是每台电脑都写着intel inside（英特尔在里面）吗？
现在流行一种模式，名字还没来得及起。生产环节0利润，如果大家生产环节都0利润，销售环节就不存在业务费用了。但是销售系统赚钱，售后服务系统赚钱，配件赚钱。如照相机，靠胶卷和相纸赚钱，电脑，靠升级产品赚钱，轿车，靠配件系统和功能升级赚钱，有的还成立专业的售后服务经营企业，甚至买断大企业的销售和售后服务。大企业的销售象书本记载的那么规范，只管生产，卖断销售，不管你买去做产品还是最终消费。
（二）中等企业。年销售几千万元－几亿元的企业。情况太复杂，一般按财务通则和会计法办事。如果你人生地不熟，可以带上财务人员，然后对财务室进行组合，在人员配备上形成制约。西方组织行为学研究这个东西，共有十二种角色可供设置，听起来象个球队的阵形。当然，同一种角色人再好也不能多，前锋线搞七个人，哪有那么多球给你射呢？
注意看那些连锁超市，它一般有一个软件系统（接近ERP），配送中心把货送到各门店（一般有10家以上，麦德隆的软件要求至少300家），各门店只管守守摊子，报价、计价、计费、会计都是总部的电脑，那更不谈业务费用了，根本就没有这回事。因此控制业务费用的一个重要渠道是把企业管理得象台大电脑。
（三）小企业。如果是私有的，好的办法是业务做成了分享收益（比例要大一点），或增加股份（较阴毒），做不成白做，类似于合伙经营企业。象非洲球队，他要尽情发挥，为什么不让他自己过足瘾？就这么决定阵形吧。

这些都有标准的管理体系的。
业务人员的费用就那几项，补助，车旅，公关等，有时要让业务人员有点小恩小惠。
成绩考核按量化指标进行考核，在出差之前不都有相关的报表吗？

这是最简单的问题了，楼主是做哪一方面的。行业不同政策不一样呀。

我同意我上面的说的,原则上是要他靠自己的钱来做那些事情!
你就这样做个计算,他平均每月的这方面的开销是多少,做一个预算,做一个适当的下调,计算到他的工资里面进行发放,以后就不做时报时销了,这样我想就不会有不可估算的的费用了!!

业务员在外出差前，你可以对他的各种花费有个大概的估算，并按照你认为的数目最为他的出差预提费用。等到他出差回来再报销，多退少补。因为给他的预提费用有一定的限度，如果在外面用完了这笔钱就要先自己预垫，这样他就不会无节制的用了，毕竟在花钱的时候，钱是从自己的口袋里出的。