罗恩用格兰芬多:日本的终身雇用制、年功序列制和企业内工会都是什么内容？

终身雇用制度指的是员工一旦进入企业，一直工作到退休。企业的人力资源管理围绕人论关系组合，要求员工间团结友爱，互相合作，发扬和谐精神。终身雇用制度在美国有个别企业试图推行，但最后失败了；而一些日本企业如索尼公司、本田公司等也曾推行过西方国家的用工模式，最后也失败了。终身雇用制度在日本行得通，并显示出巨大的生命力，与日本人信仰的儒家伦理道德相一致。

　　企业实行终身雇用制，员工在企业工作有安全感，不需要考虑失业等让人烦恼的事，员工需要想的是如何积极工作，员工可以享有年功序列工资制，每年可以按比例提高工资。所以日本的一旦在企业就职，一般不想跳槽，而且企业经营好坏同个人收入有直接关系。因为经营好的企业员工待遇高，奖励多，如果企业经营不好而倒闭，员工就失业，员工与企业之间形成了一种"一损俱损，一荣俱荣"的共同利益关系。因而在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作，忍受减少工资、降低福利等个人经济损失，为企业分忧，与企业共度难关。因为员工明白，企业倒闭，他们的工作以及对未来的保障也随之丧失。这就是日本员工为搞好企业而不惜牺牲自身代价的主要原因所在。

　　在实行终身雇用制的企业，员工就像对待自己的家庭一样为企业这个"大家庭"努力工作，企业的所有工作人员愿意为提高企业的经济效益进行长时间的"义务劳动"，往往一个人干二、三个人的工作，大大降低劳动力成本，使得日本企业产品的价格低廉。

　　企业实行终身雇用制，企业可以放心大胆地培养员工，不必顾虑员工接受培训后、成才后跳槽等恼人事发生。通过不断的轮岗培训，员工就能大量地学习到公司大部份岗位的操作技能和管理知识，提高工作效率，提高产品质量，增长经济效益。日本企业的培训制度为日本经济的高速发展做出了很大的贡献。

　　日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其报酬制度是建立在特殊的劳动人事制度基础之上的。这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内（5-10年）工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。

　　由此，可以看出年功序列制具有两大特点：（1）重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。（2）生活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65％，勉励职工发挥积极性的能力工资占25％，其余10％是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。

　　为了调动全体员工的积极性，日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于工资制度的奖金制度，它是根据企业当年获得利润状况来确定的，属于员工的弹性工资。奖金分两次发放，一次在本年8月前，金额较少，另一次在下一年的3月份，数量较多。当企业在某年获利特别多以致使当年提取的奖金额也特别多时，也可留取一部分先存起来，以用来调剂获利少的年份。一般说来，大企业奖金较多，中、小企业奖金较少。日本企业奖金数量之多，在发达国家中是名列前茅的。其次，日本企业也十分重视逐步提高职工的福利待遇。世界著名的汽车行业跨国公司——本田汽车股份有限公司，为了调动员工积极性，用部分利润修建福利设施，丰富他们的业余生活，受到广大员工的欢迎，使劳资双方的关系日益融洽。除上述措施外，日本企业还很重视做职工的思想工作，他们极善于将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以达到调动公司全员的积极性，充分发挥他们的聪明才智的目的。再次，日本企业为了充分发挥企业全体职工的积极性和创造性增强企业的活力，还设立了多种类型的奖，如合理化建议奖，对提出建议者，只要建议被采用，即视其创利润多少或社会效益情况给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发明奖、技术革新奖等等。

　　总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物，它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化了，使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。

　　（二）年功序列制的改革

　　如前所述，年功序列制在日本的产生与发展是有特定的条件和背景的。随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端：助长了职工的依赖心理并抑制了创新精神；妨碍了自由的；横向的劳动力市场；出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。

　　一方面，年功序列制失去了赖以存在的基础——经济的高速增长，没有足够的经济增量来保证员工均能按照一定的节奏在等级制中获得发展。进入90年代，这种曾经在日本经济发展进程中发挥过积极作用的制度开始发生了倾斜，种种弊端在萧条的经济中暴露无遗，这些都使日本大企业的终身雇佣制和年功序列制出现了松动。终身雇佣和年功序列制的适用范围在不断缩小。

　　另一方面，年功序列制不太注重工作业绩和能力，导致激励机制弱化。以论资排辈的“年”和“功”作为个人晋升的阶梯，有利于形成企业人事结构的超稳定状态，但在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，是不利于发挥自己才干的；它所造成的秩序主义以及风险与报酬的背离，严重挫伤了员工的工作积极性和创新意识，造成了劳动力市场的僵化。1999年下半年以来，在企业总体效益持续滑坡的形势下，日本企业先后制定了今后几年的裁员计划。“年功序列”与“终身雇佣”是日本企业人力资源管理的一套相互影响的管理方法，因此，随着“终身雇佣”走向终点，年功序列制也面临着前所未有的挑战。

　　企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。

大致上入楼上所说，但是，现在随着日本经济的不景气，好多公司的终身雇佣制在逐渐被打破，跳槽的人员日益多了起来，好多日本公司都纷纷转往日本以外的国家进行发展。